中國(guó)客車(chē)業(yè)的興起，整個(gè)就是成功、失敗、再成功、再失敗的嬗變歷程。個(gè)中滋味，有多少失意、落寞中的沉淪，有多少逆流擊水的酸甜苦辣，又有多少經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和挑戰(zhàn)自我而值得去期許。就讓我們一同來(lái)回味客車(chē)行業(yè)的對(duì)與錯(cuò)、成與敗。

   牡丹客車(chē)的生與死，是旅游市場(chǎng)大發(fā)展的前夜瞬間逆轉(zhuǎn)；這也是“國(guó)退民進(jìn)”的前夜，它還沒(méi)來(lái)得及轉(zhuǎn)身，就迅速衰落了。戰(zhàn)略可以寫(xiě)在墻上，管理可以掛在嘴上，要調(diào)頭的時(shí)候突然發(fā)現(xiàn)船“大”了。

   除了牡丹，亞星曾經(jīng)的行業(yè)一哥也是值得我們深思反省的。

   千萬(wàn)不要低估其股東的智商，也不要把亞星的沒(méi)落簡(jiǎn)單歸結(jié)為政府的干預(yù)，因?yàn)樽钇鸫a他曾經(jīng)輝煌過(guò)，他們也曾冒著非議和失敗的風(fēng)險(xiǎn)去選擇了一條曾經(jīng)成功的戰(zhàn)略和道路，而且他至今還在繼續(xù)戰(zhàn)斗著。
亞星的失落，恰巧是管理失控從而喪失了行業(yè)龍頭的地位。

   當(dāng)旅游市場(chǎng)和“國(guó)退民進(jìn)”的黎明來(lái)臨的時(shí)候，廈門(mén)金龍因?yàn)檎_的產(chǎn)品戰(zhàn)略和靈活的營(yíng)銷(xiāo)模式，再加上客車(chē)行業(yè)這一政府顧不上的“孩子”，讓其快速取代了亞星的領(lǐng)導(dǎo)地位。

  ——造型美觀、做工精細(xì)，更新?lián)Q代快，產(chǎn)品迎合東方人“喜新厭舊”心理；

  ——同樣產(chǎn)品比價(jià)格，同樣價(jià)格比配置；高性?xún)r(jià)比和進(jìn)口替代贏得了客戶(hù)的歡心；

   ——靈活的營(yíng)銷(xiāo)策略，使客戶(hù)關(guān)系管理有效。

   金龍的發(fā)展契機(jī)有兩個(gè)，一個(gè)是旅游行業(yè)的興起，一個(gè)是客運(yùn)行業(yè)資質(zhì)評(píng)定。97、98年，金龍從每年代工香港200臺(tái)亞歷山大雙層巴士，培養(yǎng)了一批車(chē)身制造的產(chǎn)業(yè)工人；與金龍形成鮮明對(duì)比的是亞星、依維柯和宇通在產(chǎn)品上的反應(yīng)則相對(duì)遲緩；從98年以來(lái)，金龍每年以50%的速度高速增長(zhǎng)。

   但廈門(mén)金龍也并未在行業(yè)領(lǐng)跑者的座上坐太久。因?yàn)橐粋€(gè)眾所周知的原因，“職工持股”這一“不合國(guó)情和政情、卻合民情”的體制創(chuàng)新，夭折了；褒者有之，貶者有之，為了忘卻的紀(jì)念而已。大金龍的成功之道，就是天上掉餡餅，抓住了。還要記住的一個(gè)事實(shí)，超越大金龍的，恰巧也是當(dāng)時(shí)在管理上學(xué)金龍、在造型上模仿金龍的宇通。

   但從后幾年的發(fā)展來(lái)看，天上下的是雨夾雪，有時(shí)甚至是冰雹了，大金龍很受傷；其管理體制沒(méi)有跟上，企業(yè)效率下降、效益下降，進(jìn)而致使增長(zhǎng)率也下降。

   宇通不僅僅是吸取了金龍系的教訓(xùn)，重要的糾錯(cuò)的能力、意愿和決心；知錯(cuò)能改，善莫大焉，說(shuō)的就是這個(gè)。還有自我挑戰(zhàn)和超越的魄力，這些大手筆，真是非一般人能為：

   2002年，與普華永道合作并上SAP

   2003年，與羅蘭貝格合作戰(zhàn)略

   2004-2005年，聞所未聞的流程再造（BPR）

   2006年，與埃森哲合作戰(zhàn)略績(jī)效管理

   2007年，與IBM合作業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

    ……

   2001年宇通實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售18個(gè)億；一切服務(wù)于銷(xiāo)售，一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理策略使其2002年銷(xiāo)售額猛增至30個(gè)億；但市場(chǎng)占有率大規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)并未帶來(lái)應(yīng)有的效益提升。

   到2003和2004年，企業(yè)內(nèi)部管理滯后已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸：一方面延期交車(chē)日益嚴(yán)重，另一方面工人日夜加班怨聲載道；一方面經(jīng)常斷貨缺料，另一方面庫(kù)存資金占用居高不下；一方面銷(xiāo)售額大幅增長(zhǎng)，另一方面利潤(rùn)急劇下降。

   為了扭轉(zhuǎn)這一局面，宇通試圖引進(jìn)ERP解決一部分管理問(wèn)題；同時(shí)，羅蘭貝格的戰(zhàn)略咨詢(xún)?yōu)橛钔◣?lái)了新的思路和思想，但新的思想和管理體系又暴露出新問(wèn)題。

    因此宇通于04年開(kāi)始全面的管理轉(zhuǎn)型—流程再造，使宇通戰(zhàn)略的務(wù)實(shí)性得到了提高，供應(yīng)鏈的管理水平和效益有了顯著提高，真正與三龍拉開(kāi)距離的也就是從這一年開(kāi)始。

   流程再造有點(diǎn)解渴，但不能一勞永逸。企業(yè)的成長(zhǎng)，就是要繼續(xù)深化并能顆粒歸倉(cāng)。及至從ETO到MTO，宇通一直在顛覆這個(gè)行業(yè)。

   截至今日，宇通一直走在這樣一條路上，那就是出現(xiàn)問(wèn)題——解決問(wèn)題——新問(wèn)題——再解決問(wèn)題。
是主動(dòng)解決問(wèn)題還是被動(dòng)解決問(wèn)題，是去折騰還是被折騰，從這個(gè)意義上講，在產(chǎn)品戰(zhàn)略上模仿和引進(jìn)，在管理上揚(yáng)棄和超越，這是宇通快速成為行業(yè)老大，在企業(yè)效益上取得驕人業(yè)績(jī)的原因之一。同為金龍系的蘇州金龍，因正確的填充了市場(chǎng)的空白點(diǎn)，前三年取得了高速增長(zhǎng)。

   業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，需要的是領(lǐng)導(dǎo)人的眼光和快速反應(yīng)；企業(yè)的管理滯后于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度，企業(yè)顧不上管理；到2003和2004年，企業(yè)內(nèi)部管理滯后已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸：