完勝馬耳他

    與馬耳他的情緣在2011年再次迸發(fā)出閃亮的火光，而這一次也注定是中國(guó)汽車史上濃墨重彩的一筆，它不僅是鼓舞中國(guó)客車邁向國(guó)際高端市場(chǎng)的一個(gè)榜樣，也為中國(guó)自主品牌汽車開(kāi)拓歐盟市場(chǎng)提供了可供借鑒的范本。

　　2011年4月2日，172輛金龍客車在廈門(mén)現(xiàn)代碼頭正式交付ARRIVA旗下的馬耳他公司，這批車輛全部搭載歐V排放發(fā)動(dòng)機(jī)并配備全球領(lǐng)先的車載信息管理系統(tǒng)，訂單總價(jià)值超過(guò)1500萬(wàn)歐元。

　　172輛、1500萬(wàn)歐元，對(duì)于客車出口絕對(duì)是豪單，更何況這是與歐盟最大運(yùn)輸服務(wù)商直接簽約，不僅在中國(guó)客車史上絕無(wú)僅有，在中國(guó)汽車史上恐怕也鮮有先例。

　　“在馬耳他，現(xiàn)在大金龍的保有量達(dá)到了70%。”大金龍海外營(yíng)銷總監(jiān)謝衛(wèi)國(guó)對(duì)《汽車觀察》記者說(shuō)。

　　在廈門(mén)的發(fā)車儀式上，馬耳他交通部部長(zhǎng)奧斯汀?蓋特先生出席，顯然馬耳他方面對(duì)這次的合作甚為重視。

　　這些都源于2009年7月，馬耳他交通局為了改善公共交通狀況，面向歐盟招募獨(dú)家公交運(yùn)營(yíng)商，授予其10年特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。其條件是，要求參與投標(biāo)的運(yùn)營(yíng)商至少有5年以上在歐盟國(guó)家運(yùn)行公交線路的經(jīng)驗(yàn)，并同時(shí)能提供排放達(dá)到歐V的公交車。

　　面對(duì)這樣的邀標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，有8家歐盟運(yùn)輸服務(wù)公司與了競(jìng)標(biāo)。Arriva也不例外，接到信息，其立即著手制定投標(biāo)方案并開(kāi)始尋找合適的客車制造商。

　　最初Arriva并沒(méi)將大金龍放在考慮的范圍，其眼光盯在了自己所熟悉的奔馳在埃及的分廠及土耳其的OUTICAR身上。

　　然而，馬耳他政府在招標(biāo)中的吸引百姓坐車票價(jià)的權(quán)重，使其重新核算起成本。就在此時(shí)，大金龍?jiān)隈R耳他的代理商托馬斯集團(tuán)CVI公司趁機(jī)牽線搭橋。多輪艱苦的談判磋商，雙方達(dá)成合作意向，最終確定由大金龍為Arriva馬耳他公司獨(dú)家提供9米和12米的柴油公交車產(chǎn)品。

　　這一次，打動(dòng)Arriva的，既不是托馬斯的實(shí)力，也不是大金龍談判的誠(chéng)意，真正讓其動(dòng)心的，而是金龍客車不斷提升的產(chǎn)品質(zhì)量和對(duì)客戶需求的快速反應(yīng)能力。

　　Arriva馬耳他公司總經(jīng)理Keith Bastow在交車儀式上說(shuō)：“Arriva早在5年前就開(kāi)始關(guān)注中國(guó)客車在歐盟市場(chǎng)的表現(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)大金龍?jiān)跉W盟市場(chǎng)成長(zhǎng)十分迅速，許多用戶對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都給予滿意的評(píng)價(jià)。在參加馬耳他公交項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)中，我們除了對(duì)客車質(zhì)量有較高要求外，還希望在成本上有一些優(yōu)勢(shì)，大金龍正好滿足了我們?cè)谫|(zhì)量和成本上的雙重期望，因此我們選擇了大金龍。”

　　其實(shí)，在這筆大單前，于2003年投放當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的82輛大金龍客車已經(jīng)樹(shù)立起了不錯(cuò)的口碑。這些車輛不僅全部都在線路上運(yùn)行，運(yùn)行狀況良好，而且故障率和維修費(fèi)用都很低，得到了當(dāng)?shù)卣褪忻竦恼J(rèn)可。

　　經(jīng)過(guò)10年時(shí)間的耕耘，大金龍已經(jīng)在歐盟市場(chǎng)取得了不錯(cuò)的成績(jī)，并且呈現(xiàn)持續(xù)上升的趨勢(shì)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑在其他中國(guó)客車品牌的前面。自2005年率先通過(guò)VCA認(rèn)證、進(jìn)入歐盟市場(chǎng)以來(lái)，已經(jīng)先后將車輛出口到英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、意大利、羅馬尼亞、保加利亞、奧地利、瑞典、斯洛文尼亞、匈牙利、塞浦路斯、馬耳他等12個(gè)歐盟國(guó)家。

　　從近年的銷售數(shù)據(jù)也可以看出大金龍?jiān)跉W盟國(guó)家市場(chǎng)的推進(jìn)速度。2009年，大金龍出口歐盟數(shù)量131輛；2010年，出口數(shù)量達(dá)235輛；2011年全年大金龍?jiān)跉W盟地區(qū)出口量超過(guò)500輛，同比增長(zhǎng)超過(guò)100%。

　　歐盟市場(chǎng)雖然不是大金龍最大的海外市場(chǎng)，但是在大金龍看來(lái)，持續(xù)拓展歐盟市場(chǎng)卻是一項(xiàng)十分重要的戰(zhàn)略舉措，其理由有二，其一，歐盟是全球客車產(chǎn)業(yè)和客車零配件產(chǎn)業(yè)最發(fā)達(dá)的地區(qū)，其車輛使用標(biāo)準(zhǔn)也最為嚴(yán)格，參與歐盟客戶招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，為歐盟客戶提供產(chǎn)品服務(wù)，可以促進(jìn)公司產(chǎn)品技術(shù)水平、工藝水平和綜合質(zhì)量的提升；其二，進(jìn)入歐盟市場(chǎng)具有很強(qiáng)的示范性，可以提升品牌形象，對(duì)其他地區(qū)市場(chǎng)產(chǎn)生拉動(dòng)作用。

    突圍瓶頸

    在海外的拓荒道路上，大金龍也并非一帆風(fēng)順。

　　2008年，德國(guó)的代理商把要參展的金龍客車，從廈門(mén)一路開(kāi)到德國(guó)漢諾威客車展現(xiàn)場(chǎng)，歷經(jīng)上萬(wàn)公里的長(zhǎng)途跋涉，在沿途拍攝了大量珍貴的圖片并在車展上展出。這一策劃讓德國(guó)乃至歐洲的用戶對(duì)中國(guó)客車產(chǎn)品有了直接深刻的印象，大金龍也成為第一家進(jìn)入德國(guó)的中國(guó)客車企業(yè)。但是大金龍并未因此贏得更多的市場(chǎng)。由于當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商對(duì)車型選擇的失策，以及作為客車業(yè)鼻祖的德國(guó)很難輕易嘗試其他品牌產(chǎn)品等原因，在其他國(guó)家一路暢通的大金龍?jiān)诘聡?guó)受到了冷遇。

　　其實(shí)不僅僅是在德國(guó)市場(chǎng)的遇到了一些問(wèn)題，在2006年前后，大金龍的海外業(yè)務(wù)也曾遭遇到瓶頸，宇通、海格海外業(yè)務(wù)的超越，讓大金龍高管層倍感壓力，要取得更大進(jìn)步必須借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，尋找在汽車領(lǐng)域做過(guò)系統(tǒng)管理、有國(guó)際視野的帶頭人，海納百川才能成就大業(yè)。2006年底，大金龍開(kāi)始重新建構(gòu)海外銷售隊(duì)伍，并將目光鎖定在了謝衛(wèi)國(guó)身上。

　　謝衛(wèi)國(guó)曾是東風(fēng)汽車從技術(shù)到外貿(mào)出口的“尖子人才”，2003年在東風(fēng)與日產(chǎn)合資后，他曾代表東風(fēng)公司對(duì)外銷情況做過(guò)一次報(bào)告，與當(dāng)時(shí)合資后公司的需求比較吻合，引起高層注意，2005年謝衛(wèi)國(guó)轉(zhuǎn)型進(jìn)入東風(fēng)公司總部的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃部，主要負(fù)責(zé)商用車的出口及海外業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　這一過(guò)程被謝衛(wèi)國(guó)看來(lái)是對(duì)其人生很有幫助的一段經(jīng)歷，“在經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃方面學(xué)到很多東西。”

　　其實(shí)，謝衛(wèi)國(guó)本來(lái)可以有著與其他中國(guó)汽車人一樣的職業(yè)路線圖，但喜歡迎接挑戰(zhàn)的性格，他毅然來(lái)到了大金龍。

　　新官上任三把火，在擔(dān)任大金龍海外銷售部經(jīng)理后，他也同樣燒了“三把火”。

　　他做的第一件事就是調(diào)整人員工資，制定富有吸引力的薪酬機(jī)制。對(duì)外銷業(yè)務(wù)人員，按季度考核，根據(jù)賣多少車、賺多少錢(qián)、花多少費(fèi)用、庫(kù)存指標(biāo)四個(gè)加權(quán)考核。指標(biāo)分解到區(qū)域，量化到個(gè)人，對(duì)于新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)少的2000萬(wàn)元人民幣銷售額，對(duì)于傳統(tǒng)市場(chǎng)，最多的任務(wù)達(dá)1億元人民幣以上，使大家壓力從年初就開(kāi)始扛起來(lái)。人員待遇提高了，大家干勁十足。

　　其二，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。在業(yè)務(wù)組織體系方面細(xì)分國(guó)際市場(chǎng)，按照市場(chǎng)需求、特征、經(jīng)濟(jì)狀況、地方文化分為西歐澳洲區(qū)、東歐區(qū)、拉美區(qū)、西亞非洲區(qū)和亞洲區(qū)等幾個(gè)大區(qū)，精細(xì)化分工，把原來(lái)交叉的分拆，沒(méi)有的重建。建立海外服務(wù)課專為海外營(yíng)銷業(yè)務(wù)服務(wù)，內(nèi)部分工更加明確，對(duì)備件、技術(shù)文件、技術(shù)支持、售后服務(wù)等方面工作重新定崗定編。

　　針對(duì)國(guó)際貿(mào)易的特點(diǎn)，成立法務(wù)組、單證組、廣告宣傳、訂單管理組，建立以訂單為中心、全方位的后勤服務(wù)支撐。財(cái)務(wù)上加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，對(duì)應(yīng)收賬款、壞賬和保證利潤(rùn)率進(jìn)行量化考核評(píng)估。

　　第三，進(jìn)行項(xiàng)目管理，強(qiáng)化人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)。由于外語(yǔ)人才和管理人才不夠，實(shí)行全天候全員招聘，吸引有志外銷的人才。

　　比如，西班牙語(yǔ)從1人到7人，西亞非市場(chǎng)拓展了需要法語(yǔ)、中亞需要俄語(yǔ)，都是現(xiàn)要現(xiàn)招。

　　有了新的組織機(jī)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制，大金龍海外營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)屢創(chuàng)佳績(jī)。2008年，大金龍外銷從前年的7億多元人民幣增長(zhǎng)到14億元人民幣；2009年面對(duì)金融危機(jī)逆勢(shì)而上，占據(jù)中國(guó)客車行業(yè)出口的銷售額第一位，在銷量?jī)H占到全公司銷量的四分之一的情況下，利潤(rùn)貢獻(xiàn)率卻占一半以上；2010年和2011年，大金龍連續(xù)兩年出口金額超過(guò)20億元人民幣大關(guān)，外銷業(yè)務(wù)走上全新的平臺(tái)。