“利他者最終利己”

    第二點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)示范品格是員工成長(zhǎng)的引擎。教育員工怎么辦很重要，但更重要的是自己做得怎么樣？你一心為公，你一心想著企業(yè)，那員工也一定會(huì)以企業(yè)為家。如果你化公為私，以權(quán)謀私，員工就會(huì)損公肥私。你不珍惜團(tuán)結(jié)，班子吵吵鬧鬧，底下的員工怎么可能團(tuán)結(jié)？你熱愛這個(gè)企業(yè)，員工才會(huì)熱愛，你自律，員工才會(huì)團(tuán)結(jié)。第三點(diǎn)，利他者最終利己，這是最重要的一條。要把地方國(guó)有汽車企業(yè)做好，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、帶頭人悟不透大道的話，很多干部出問題，都在這方面。實(shí)際上非常簡(jiǎn)單，你偷了點(diǎn)小便宜，最后把企業(yè)做垮，就什么都沒了。利他就是把企業(yè)做好，就是為員工謀幸福，就是給社會(huì)做貢獻(xiàn)，你想的就是這些，就一定能夠把企業(yè)做好。企業(yè)做好了以后你什么東西沒有？社會(huì)地位、職工的認(rèn)可、收入，等等，都有了。

    我退下來(lái)以后，很多人給我發(fā)短信講，你不光是把一個(gè)困難企業(yè)做成一個(gè)在國(guó)際上都有影響力的企業(yè)，更重要是江淮的員工獲得了幸福感和尊嚴(yán)。尊嚴(yán)，我很愛聽這一句話。江淮人很有尊嚴(yán)，出去以后受到人家的尊重，這個(gè)感覺是不一樣的。第四點(diǎn)是持續(xù)地學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、求變。我們的DNA就是學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，向可以學(xué)習(xí)的人學(xué)習(xí)，向可以學(xué)習(xí)的事學(xué)習(xí)，這是企業(yè)發(fā)展不竭的源泉。我認(rèn)為學(xué)習(xí)、創(chuàng)新這四個(gè)字可以拓展到一個(gè)組織，可以拓展到一個(gè)國(guó)家?，F(xiàn)代化的過程當(dāng)中。不就是蓋房子、修路、造橋嗎？發(fā)達(dá)國(guó)家搞得漂亮，好得不得了。咱們是建了再挖，挖了再建，如果我們能夠?qū)W習(xí)創(chuàng)新，就不會(huì)有這些問題。人類之所以能夠不斷進(jìn)步，一代比一代強(qiáng)，就是善于學(xué)習(xí)前輩或者人類一些好的經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上變化，那么你就進(jìn)了一步。拿產(chǎn)品而言，要結(jié)合市場(chǎng)需求，結(jié)合競(jìng)品動(dòng)態(tài)，再創(chuàng)新，照搬照抄是不能夠成功的。學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，然后求變。江淮走了一條基于穩(wěn)定性、柔韌性、漸進(jìn)式的變革之路。穩(wěn)定性不用多說，企業(yè)不穩(wěn)定的變革是很危險(xiǎn)的。變革本身就是在動(dòng)的，基礎(chǔ)不穩(wěn)，再變革就會(huì)動(dòng)蕩或共振，整個(gè)垮掉，后果不可收拾，局面不可控制。柔韌性，就是要有點(diǎn)彈性。

    還要注意全面性，問題、阻力和波瀾是肯定會(huì)發(fā)生的，但得考慮到怎么來(lái)平復(fù)它，得有辦法來(lái)對(duì)付它。當(dāng)初我們提出分配制度的變革，計(jì)件工資。但九十年代初期政府還下了加工資的文件，這個(gè)時(shí)候是聽還是不聽？聽的話機(jī)制變革就會(huì)后退，或者是止步不前；不聽的話員工會(huì)有反彈，政府都下文件加工資了，你不加不行的。我們很簡(jiǎn)單，讓存量相對(duì)穩(wěn)定，增量拉開差距。這個(gè)就是所謂權(quán)變，得有自己的辦法干這樣的事。你們可以想到，江淮如果止步于客車專用底盤，不可能有今天，止步于輕卡也不可能有今天。正是因?yàn)椴粩嗟刂匦露x我們的核心業(yè)務(wù)，不斷地整合資源為我所用，江淮才在有限的資源背景下，做了這么多的事。

    “功成名遂身退，天之道”

    在這樣的演變過程中，我們要不斷做出決策，我作為主要負(fù)責(zé)人當(dāng)然要主動(dòng)想一些事情，但形成決策意見的時(shí)候，還是要充分的民主、科學(xué)的決策，該走什么流程走什么流程。每一項(xiàng)決策要成功實(shí)施都會(huì)有一些困難和問題。決策的評(píng)審過程恰恰是發(fā)現(xiàn)，或者暴露問題的過程，也是獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的過程。所以我經(jīng)常說，好的決心如果沒有好的執(zhí)行，可能就變成了壞的決策。大家不講執(zhí)行的不到位，而是講決策不周到。在資源不具備的情況下做事情，問號(hào)是很容易提出來(lái)的。也就是說，好的決策加上有好的執(zhí)行，最終成功了才能證明決策是正確的。

    執(zhí)行需要有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不折不扣地完成上面交待的任務(wù)。江淮的整個(gè)人才隊(duì)伍基本上是以自己培養(yǎng)為主，這和我們的成長(zhǎng)過程、企業(yè)性質(zhì)有一定的關(guān)系。江淮是一個(gè)老的地方國(guó)企，這些年在慢慢演變成現(xiàn)代企業(yè)，所以現(xiàn)存的機(jī)制對(duì)于引進(jìn)成熟人才來(lái)講，沖突還是比較多的。我們是不斷成長(zhǎng)起來(lái)的，培養(yǎng)了一些好的、非常厲害的人。舉個(gè)例子，我們的一些院長(zhǎng)，包括一些部門經(jīng)理，在江淮可能就拿20萬(wàn)（元），出去就能拿更多的錢。但是，如果我們引進(jìn)一個(gè)和他水平差不多的人才過來(lái)，他的期望值可能要高得多。這不符合江淮的實(shí)際情況。我們的思路是大量引進(jìn)新員工，立志于自主培養(yǎng)，人員成才的速度還是比較快的。同時(shí)，適當(dāng)引進(jìn)成熟人才，比如星銳（多功能商用車）的管理團(tuán)隊(duì)那就是引進(jìn)了一個(gè)成熟隊(duì)伍。

    還有就是合理利用國(guó)際資源，我們有很多日本、韓國(guó)的專家。在國(guó)外的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)里，絕大多數(shù)都是七個(gè)國(guó)家的設(shè)計(jì)人員在一起工作，因?yàn)樵诰惩猓覀兊恼邥?huì)靈活一些，比如一區(qū)一策，一地一策。國(guó)外的生活水準(zhǔn)高，你既然認(rèn)定那些活要讓他們來(lái)干，那你必須給他們這么一個(gè)待遇。我們的造型團(tuán)隊(duì)還是不錯(cuò)的，客觀地講，一開始還是沒有用好，現(xiàn)在做得越來(lái)越好。再次是感恩和感謝。關(guān)于我的退休有很多議論。實(shí)際上，到2009年我就到點(diǎn)了，到現(xiàn)在延長(zhǎng)了三個(gè)年頭，在安徽國(guó)有企業(yè)里面已經(jīng)開了先例。過去有的說法好像是要留任到65歲，那都是大家的揣測(cè)或者期望，希望我能干到這個(gè)年齡，但并沒有哪個(gè)組織確認(rèn)過這件事情。

    這些東西對(duì)我來(lái)講是感恩不盡，感恩這個(gè)社會(huì)，感恩這個(gè)時(shí)代。我不能說是功臣，但老子的《道德經(jīng)》里面有這么一句話，“功成名遂身退，天之道”。這個(gè)時(shí)代這么關(guān)愛我，在這個(gè)崗位上22年，退下來(lái)以后這么多人給予那么高的關(guān)注和評(píng)價(jià)，真的是很幸福了。我退下來(lái)以后對(duì)今后的事和人都不便去評(píng)價(jià)，但和這些同志共事這么多年，我很感謝他們給我的理解和支持，對(duì)于我在工作當(dāng)中一些問題和不足之處給予了很多的諒解和包容。