典型德?tīng)柛?/h2>
發(fā)布時(shí)間：2011年10月14日 00:00 作者：劉楊 來(lái)源：汽車商業(yè)評(píng)論
今年57歲的羅德 奧尼爾（Rodney O’Neal）已經(jīng)為德?tīng)柛＃ㄆ鸪跏窃谕ㄓ闷嚕┕ぷ髁?0年，從一名工程師做到這家汽車零部件供應(yīng)商的全球最高負(fù)責(zé)人。如果一切順利，他將在今年11月為德?tīng)柛５诙蜪PO敲響紐約證券交易所的鐘。上一次IPO是德?tīng)柛Ｃ撾x通用汽車后獨(dú)自上市，1999年2月，融資17億美元的德?tīng)柛３蔀樯鲜凶畲蟮腎PO之一。當(dāng)時(shí)奧尼爾是德?tīng)柛８笨偛茫⒓嫒蔚聽(tīng)柛?nèi)飾系統(tǒng)總裁?，F(xiàn)在，以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的德?tīng)柛?nèi)飾系統(tǒng)已經(jīng)不復(fù)存在，德?tīng)柛Ｒ膊辉偈侨蜃畲蟮钠嚵悴考圃焐?。從德?tīng)柛Ｔ诮衲?月遞交給紐約證券交易所的文件看，本次的IPO融資金額只有1億美元。即使按照一些投資銀行人士分析的會(huì)達(dá)到10億美元，也遠(yuǎn)低于通用汽車在2010年11月280億美元的IPO融資金額。這兩家曾為一體的美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)標(biāo)志性企業(yè)，用不同的態(tài)度重回資本市場(chǎng)。選擇5月提交IPO申請(qǐng)，對(duì)于德?tīng)柛?lái)說(shuō)，或許有著特殊的意義。1999年5月，通用汽車完成了與德?tīng)柛５恼絼冸x，后者上市股價(jià)為93億美元。如今，資本市場(chǎng)對(duì)德?tīng)柛５念A(yù)估仍是90到100億美元之間。
![\"德?tīng)柛＊?dú)立運(yùn)營(yíng)后的第三任CEO奧尼爾\"](\"/uploadfile/media/uploadfile/201110/20111014112440432.jpg\")
德?tīng)柛＊?dú)立運(yùn)營(yíng)后的第三任CEO奧尼爾
對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，從2005年便進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)的德?tīng)柛１敬蜪PO的意義可能更為重要。通用汽車只解決了美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)標(biāo)桿企業(yè)自身的問(wèn)題，以及美國(guó)政府資金注入的退出，而德?tīng)柛５幕貧w從某種程度上，可以給過(guò)去幾年北美汽車市場(chǎng)的動(dòng)蕩畫上一個(gè)句號(hào)。實(shí)際上，德?tīng)柛５穆闊┐蠖紒?lái)自通用汽車，而德?tīng)柛Ｋ龅母倪M(jìn)，則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)通用和美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)。在過(guò)去的6年里，德?tīng)柛Ｊ沁@樣從破產(chǎn)邊緣走回來(lái)的：裁員83000人，全球范圍內(nèi)關(guān)閉了超過(guò)70座工廠。它曾經(jīng)有120條產(chǎn)品線，現(xiàn)在是33個(gè)；過(guò)去有7個(gè)業(yè)務(wù)分部，現(xiàn)在是5個(gè)；過(guò)去有27個(gè)產(chǎn)品單位，現(xiàn)在是10個(gè)。脫離通用汽車之時(shí)，德?tīng)柛５?85億美元收入中，只有60億美元是來(lái)自通用之外。現(xiàn)在，德?tīng)柛?0%的利潤(rùn)來(lái)自北美之外。2010年，德?tīng)柛Ｈ蚴杖脒_(dá)138億美元，扣除利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷，純盈利達(dá)14億美元，現(xiàn)金流是32.2億美元，一掃破產(chǎn)保護(hù)時(shí)期的頹勢(shì)。奧尼爾說(shuō)：“新德?tīng)柛，F(xiàn)在是一家真正的全球性公司。我們現(xiàn)在的客戶群也非常平衡，未來(lái)沒(méi)有任何一個(gè)客戶占德?tīng)柛I(yè)務(wù)量超過(guò)15%。”2010年，通用汽車的業(yè)務(wù)占德?tīng)柛５?1%，2004年這一數(shù)字是54%。
德?tīng)柛５闹厣艚o美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的一個(gè)暫時(shí)的利好是，它促成了小時(shí)員工的雙層工資標(biāo)準(zhǔn)，并把退休員工的醫(yī)療成本轉(zhuǎn)移到工會(huì)管理的信托資金。這個(gè)資金如今托管了數(shù)十億美元本應(yīng)由通用、德?tīng)柛?、克萊斯勒、福特以及固特異和偉世通管理的員工醫(yī)療費(fèi)用。德?tīng)柛钠飘a(chǎn)保護(hù)到重新盈利并申請(qǐng)IPO所走過(guò)的歷程，頗具記錄價(jià)值：它重新梳理了自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，企業(yè)的文化徹底變革，對(duì)產(chǎn)品做了極為努力的調(diào)整。德?tīng)柛＾D(zhuǎn)移了自己絕大部分的老產(chǎn)品線，有些還給通用，有些賣給其他地區(qū)的企業(yè)?！镀嚿虡I(yè)評(píng)論》注意到，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移很早就在發(fā)生，但在汽車零部件行業(yè)，由于貼近客戶的理由和供貨及時(shí)性的理由，一些零部件企業(yè)不舍得放棄手中并不可口的蛋糕。奧尼爾說(shuō)：“重組仍未結(jié)束。德?tīng)柛＿€在繼續(xù)調(diào)整。除了強(qiáng)調(diào)技術(shù)，德?tīng)柛Ｕμ岣弋a(chǎn)品的價(jià)值含量。”德?tīng)柛＿x擇了摩根大通和高盛來(lái)領(lǐng)銜這次IPO，另外四家銀行：巴克萊資本、德意志銀行、花期銀行以及美林同樣介入此次IPO。
雖然美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的復(fù)蘇以及德?tīng)柛Ｔ谄飘a(chǎn)保護(hù)中剔除了一些費(fèi)用和成本，都令市場(chǎng)對(duì)這次IPO比較看好，但上市前的緘默期要求仍然讓德?tīng)柛Ｖ?jǐn)慎回答，德?tīng)柛５陌l(fā)言人Lindsey Wiliams說(shuō)：“董事會(huì)和市場(chǎng)會(huì)最終決定上市的時(shí)間與價(jià)格，而德?tīng)柛F(tuán)隊(duì)則努力為公司和股東創(chuàng)造價(jià)值。”
破產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)
奧尼爾是德?tīng)柛＊?dú)立運(yùn)營(yíng)后的第三任CEO。首任巴騰伯格（J.T. Battenberg III）在1999年從通用手里接過(guò)德?tīng)柛?。作為巴滕伯格（J.T. Battenberg）內(nèi)定的接班人，奧尼爾本應(yīng)在2005年1月成為這家零部件供應(yīng)商的最高長(zhǎng)官，但這一時(shí)間推遲了兩年。在離開通用汽車的幾年里，北美三大始終是德?tīng)柛５闹饕蛻?，他們的業(yè)務(wù)隨著美國(guó)車市而動(dòng)蕩。德?tīng)柛２粩嗟卣{(diào)整自己的業(yè)務(wù)，包括裁員，但經(jīng)營(yíng)情況并未好轉(zhuǎn)。這可能與當(dāng)時(shí)的思路有關(guān)。德?tīng)柛Ｔ谪?cái)富500強(qiáng)中列30位。在一些分析師看來(lái)，獨(dú)立的德?tīng)柛＿€會(huì)變的更為強(qiáng)大，無(wú)論是規(guī)模還是其他。它當(dāng)時(shí)有20萬(wàn)名員工，在全球36個(gè)國(guó)家生產(chǎn)和銷售。剝離后的德?tīng)柛＿€打算做些小型的并購(gòu)。在之前幾年里，德?tīng)柛ＹI了40家小型企業(yè)，用他們自己的話說(shuō)，有些購(gòu)入的小企業(yè)太小都不在很多公司的視線之內(nèi)。這在當(dāng)時(shí)是一種風(fēng)氣。TRW剛剛購(gòu)入LucasVarity，花了66億美元。巴騰伯格說(shuō)：“市場(chǎng)混亂，有很多并購(gòu)。我們也關(guān)注一些大的并購(gòu)機(jī)會(huì)，但價(jià)格實(shí)在是有些高。”與德?tīng)柛７蛛x開來(lái)，是通用汽車和德?tīng)柛?duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境做出的選擇。看起來(lái)，通用汽車可以獲得更好的零部件合同，而德?tīng)柛？梢詮母嗫蛻裟抢锬玫接唵?。但?shí)際上，通用汽車用一個(gè)剝離的動(dòng)作暫時(shí)緩解了與人有關(guān)的基本層面的問(wèn)題，比如工人工資福利壓力，養(yǎng)老金壓力以及醫(yī)療壓力。不過(guò)，這給德?tīng)柛Ａ粝铝烁嚯y題，它得削減成本，重新梳理產(chǎn)品線，同時(shí)還得保持員工心情愉快，這些因素才能保持它可以在全球的競(jìng)爭(zhēng)中有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
一個(gè)比較明確的解決辦法是把德?tīng)柛Ｗ冃∫恍?005年7月，巴滕伯格卸任，請(qǐng)來(lái)史提夫?米勒（Robert S. Miller）臨時(shí)主持大局，主要原因是德?tīng)柛．?dāng)時(shí)虧損嚴(yán)重，需要進(jìn)行大量的與外部機(jī)構(gòu)的談判和資金協(xié)調(diào)。米勒在這方面一直是專家，他1979年就協(xié)助李?艾克卡為克萊斯勒公司起草“貸款擔(dān)保法案”并與400家貸款機(jī)構(gòu)和美國(guó)政府進(jìn)行談判。米勒之前的成名作是克萊斯勒1981年的收購(gòu)案。他后來(lái)還寫了一本書《扭轉(zhuǎn)乾坤的人：我從拯救美國(guó)最麻煩的公司中所學(xué)到的》（The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies）。3個(gè)月后，米勒?qǐng)?jiān)決地啟用破產(chǎn)保護(hù)作為德?tīng)柛６冗^(guò)難關(guān)的關(guān)鍵手段。原因是通用汽車不打算為其提供60億美元的資金援助，而工會(huì)也不想削減30%的工資和福利。米勒說(shuō)：“公司無(wú)力承擔(dān)不斷上漲的原料價(jià)格，過(guò)高的工會(huì)合同工資以及下滑的業(yè)務(wù)。”現(xiàn)在看起來(lái)，除去產(chǎn)業(yè)向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移帶來(lái)的影響，德?tīng)柛Ｔ?005年面臨的實(shí)際上是美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)危機(jī)的真正起點(diǎn)，后來(lái)的2008年金融危機(jī)部分地混淆了對(duì)產(chǎn)業(yè)的觀察。
以德?tīng)柛槔?，通用汽車是其最大的客戶，并有多年的合作基礎(chǔ)，后者不斷地削減訂單和要求降低供貨價(jià)格，但卻忽略了一點(diǎn)——德?tīng)柛Ｑ永m(xù)了通用汽車當(dāng)初的高工資成本。德?tīng)柛９と说墓べY水平是美國(guó)同類工種的三倍，更不用說(shuō)和那些非工會(huì)的工廠比較。全球化的供應(yīng)鏈?zhǔn)沟帽泵啦坏貌粡氐追此?。即使在北美，隨著新的受過(guò)更好教育的人才出現(xiàn)，過(guò)去的工資結(jié)構(gòu)也面臨調(diào)整困境。一個(gè)做航天工程的專業(yè)性人才，還不如他生產(chǎn)線工作幾十年的家人賺的多，而后者可能只是簡(jiǎn)單地處理生產(chǎn)螺絲。一個(gè)在生產(chǎn)線上只管按按控制按鈕的沒(méi)怎么受過(guò)教育的工人，每年工資是7萬(wàn)美元。這種成本結(jié)構(gòu)使得德?tīng)柛：茈y用北美生產(chǎn)參與全球競(jìng)爭(zhēng)。在和通用的一些合同上，德?tīng)柛Ｍ瑯颖煌侠?。一位離開德?tīng)柛５墓こ處熢?005年曾抱怨說(shuō)，某個(gè)零件，制造成本為82美元，賣給通用是89美元，而其他供應(yīng)商賣給通用是127美元。
發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源的德?tīng)柛?dòng)作很快。從2007年開始，德?tīng)柛ｊ懤m(xù)調(diào)整結(jié)構(gòu)，他們砍掉了76個(gè)產(chǎn)品線，將事業(yè)部集中到5個(gè)大的方面，分別是動(dòng)力總成、電子/電氣架構(gòu)、電子與安全系統(tǒng)、熱交換系統(tǒng)以及產(chǎn)品及服務(wù)解決方案事業(yè)部。其中，產(chǎn)品及服務(wù)解決方案事業(yè)部的任務(wù)是將其他四個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)售后經(jīng)銷商渠道為終端消費(fèi)者服務(wù)。在每個(gè)事業(yè)部下面還有產(chǎn)品業(yè)務(wù)部，共10個(gè)，承擔(dān)35條產(chǎn)品線。而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)比如底盤、懸掛、轉(zhuǎn)向等紛紛出售。在此期間，作為德?tīng)柛？偛煤褪紫\(yùn)營(yíng)官，奧尼爾協(xié)助米勒做了公司內(nèi)部的巨大重組。2010年4月，在面對(duì)《汽車商業(yè)評(píng)論》關(guān)于“危機(jī)與重組”的話題時(shí)，奧尼爾很自信地回答說(shuō)：“德?tīng)柛Q定要做重組的時(shí)候在2005年，那時(shí)候經(jīng)濟(jì)危機(jī)還沒(méi)有到來(lái)，我們是自發(fā)往這條路上走的。”奧尼爾說(shuō)：“我們要把資金和資源用在重點(diǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，特別是那些客戶要求我們的技術(shù)能夠讓他們的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的領(lǐng)域。我們的重點(diǎn)將放在擁有更多電子含量、精密生產(chǎn)和復(fù)雜完善系統(tǒng)的產(chǎn)品上，滿足多元化用戶的需求。非核心產(chǎn)品包括剎車和底盤、催化劑、駕駛員座艙和儀表板、車門模塊和車門鎖、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)和輪軸軸承。”2009年11月，來(lái)自中國(guó)的京西重工全資購(gòu)入德?tīng)柛５膭x車和底盤系統(tǒng)，包括分布在北美、歐洲和亞洲的十三個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有各類汽車減振器和制動(dòng)器的生產(chǎn)廠和研發(fā)中心。德?tīng)柛t逐漸進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和發(fā)展模式。
鏈接:http://healthlifehappiness.com/media/2011/1014/article_34878.html
今年57歲的羅德 奧尼爾（Rodney O’Neal）已經(jīng)為德?tīng)柛＃ㄆ鸪跏窃谕ㄓ闷嚕┕ぷ髁?0年，從一名工程師做到這家汽車零部件供應(yīng)商的全球最高負(fù)責(zé)人。如果一切順利，他將在今年11月為德?tīng)柛５诙蜪PO敲響紐約證券交易所的鐘。上一次IPO是德?tīng)柛Ｃ撾x通用汽車后獨(dú)自上市，1999年2月，融資17億美元的德?tīng)柛３蔀樯鲜凶畲蟮腎PO之一。當(dāng)時(shí)奧尼爾是德?tīng)柛８笨偛茫⒓嫒蔚聽(tīng)柛?nèi)飾系統(tǒng)總裁?，F(xiàn)在，以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的德?tīng)柛?nèi)飾系統(tǒng)已經(jīng)不復(fù)存在，德?tīng)柛Ｒ膊辉偈侨蜃畲蟮钠嚵悴考圃焐?。從德?tīng)柛Ｔ诮衲?月遞交給紐約證券交易所的文件看，本次的IPO融資金額只有1億美元。即使按照一些投資銀行人士分析的會(huì)達(dá)到10億美元，也遠(yuǎn)低于通用汽車在2010年11月280億美元的IPO融資金額。這兩家曾為一體的美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)標(biāo)志性企業(yè)，用不同的態(tài)度重回資本市場(chǎng)。選擇5月提交IPO申請(qǐng)，對(duì)于德?tīng)柛?lái)說(shuō)，或許有著特殊的意義。1999年5月，通用汽車完成了與德?tīng)柛５恼絼冸x，后者上市股價(jià)為93億美元。如今，資本市場(chǎng)對(duì)德?tīng)柛５念A(yù)估仍是90到100億美元之間。
德?tīng)柛＊?dú)立運(yùn)營(yíng)后的第三任CEO奧尼爾
對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，從2005年便進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)的德?tīng)柛１敬蜪PO的意義可能更為重要。通用汽車只解決了美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)標(biāo)桿企業(yè)自身的問(wèn)題，以及美國(guó)政府資金注入的退出，而德?tīng)柛５幕貧w從某種程度上，可以給過(guò)去幾年北美汽車市場(chǎng)的動(dòng)蕩畫上一個(gè)句號(hào)。實(shí)際上，德?tīng)柛５穆闊┐蠖紒?lái)自通用汽車，而德?tīng)柛Ｋ龅母倪M(jìn)，則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)通用和美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)。在過(guò)去的6年里，德?tīng)柛Ｊ沁@樣從破產(chǎn)邊緣走回來(lái)的：裁員83000人，全球范圍內(nèi)關(guān)閉了超過(guò)70座工廠。它曾經(jīng)有120條產(chǎn)品線，現(xiàn)在是33個(gè)；過(guò)去有7個(gè)業(yè)務(wù)分部，現(xiàn)在是5個(gè)；過(guò)去有27個(gè)產(chǎn)品單位，現(xiàn)在是10個(gè)。脫離通用汽車之時(shí)，德?tīng)柛５?85億美元收入中，只有60億美元是來(lái)自通用之外。現(xiàn)在，德?tīng)柛?0%的利潤(rùn)來(lái)自北美之外。2010年，德?tīng)柛Ｈ蚴杖脒_(dá)138億美元，扣除利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷，純盈利達(dá)14億美元，現(xiàn)金流是32.2億美元，一掃破產(chǎn)保護(hù)時(shí)期的頹勢(shì)。奧尼爾說(shuō)：“新德?tīng)柛，F(xiàn)在是一家真正的全球性公司。我們現(xiàn)在的客戶群也非常平衡，未來(lái)沒(méi)有任何一個(gè)客戶占德?tīng)柛I(yè)務(wù)量超過(guò)15%。”2010年，通用汽車的業(yè)務(wù)占德?tīng)柛５?1%，2004年這一數(shù)字是54%。
德?tīng)柛５闹厣艚o美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的一個(gè)暫時(shí)的利好是，它促成了小時(shí)員工的雙層工資標(biāo)準(zhǔn)，并把退休員工的醫(yī)療成本轉(zhuǎn)移到工會(huì)管理的信托資金。這個(gè)資金如今托管了數(shù)十億美元本應(yīng)由通用、德?tīng)柛?、克萊斯勒、福特以及固特異和偉世通管理的員工醫(yī)療費(fèi)用。德?tīng)柛钠飘a(chǎn)保護(hù)到重新盈利并申請(qǐng)IPO所走過(guò)的歷程，頗具記錄價(jià)值：它重新梳理了自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，企業(yè)的文化徹底變革，對(duì)產(chǎn)品做了極為努力的調(diào)整。德?tīng)柛＾D(zhuǎn)移了自己絕大部分的老產(chǎn)品線，有些還給通用，有些賣給其他地區(qū)的企業(yè)?！镀嚿虡I(yè)評(píng)論》注意到，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移很早就在發(fā)生，但在汽車零部件行業(yè)，由于貼近客戶的理由和供貨及時(shí)性的理由，一些零部件企業(yè)不舍得放棄手中并不可口的蛋糕。奧尼爾說(shuō)：“重組仍未結(jié)束。德?tīng)柛＿€在繼續(xù)調(diào)整。除了強(qiáng)調(diào)技術(shù)，德?tīng)柛Ｕμ岣弋a(chǎn)品的價(jià)值含量。”德?tīng)柛＿x擇了摩根大通和高盛來(lái)領(lǐng)銜這次IPO，另外四家銀行：巴克萊資本、德意志銀行、花期銀行以及美林同樣介入此次IPO。
雖然美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的復(fù)蘇以及德?tīng)柛Ｔ谄飘a(chǎn)保護(hù)中剔除了一些費(fèi)用和成本，都令市場(chǎng)對(duì)這次IPO比較看好，但上市前的緘默期要求仍然讓德?tīng)柛Ｖ?jǐn)慎回答，德?tīng)柛５陌l(fā)言人Lindsey Wiliams說(shuō)：“董事會(huì)和市場(chǎng)會(huì)最終決定上市的時(shí)間與價(jià)格，而德?tīng)柛F(tuán)隊(duì)則努力為公司和股東創(chuàng)造價(jià)值。”
破產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)
奧尼爾是德?tīng)柛＊?dú)立運(yùn)營(yíng)后的第三任CEO。首任巴騰伯格（J.T. Battenberg III）在1999年從通用手里接過(guò)德?tīng)柛?。作為巴滕伯格（J.T. Battenberg）內(nèi)定的接班人，奧尼爾本應(yīng)在2005年1月成為這家零部件供應(yīng)商的最高長(zhǎng)官，但這一時(shí)間推遲了兩年。在離開通用汽車的幾年里，北美三大始終是德?tīng)柛５闹饕蛻?，他們的業(yè)務(wù)隨著美國(guó)車市而動(dòng)蕩。德?tīng)柛２粩嗟卣{(diào)整自己的業(yè)務(wù)，包括裁員，但經(jīng)營(yíng)情況并未好轉(zhuǎn)。這可能與當(dāng)時(shí)的思路有關(guān)。德?tīng)柛Ｔ谪?cái)富500強(qiáng)中列30位。在一些分析師看來(lái)，獨(dú)立的德?tīng)柛＿€會(huì)變的更為強(qiáng)大，無(wú)論是規(guī)模還是其他。它當(dāng)時(shí)有20萬(wàn)名員工，在全球36個(gè)國(guó)家生產(chǎn)和銷售。剝離后的德?tīng)柛＿€打算做些小型的并購(gòu)。在之前幾年里，德?tīng)柛ＹI了40家小型企業(yè)，用他們自己的話說(shuō)，有些購(gòu)入的小企業(yè)太小都不在很多公司的視線之內(nèi)。這在當(dāng)時(shí)是一種風(fēng)氣。TRW剛剛購(gòu)入LucasVarity，花了66億美元。巴騰伯格說(shuō)：“市場(chǎng)混亂，有很多并購(gòu)。我們也關(guān)注一些大的并購(gòu)機(jī)會(huì)，但價(jià)格實(shí)在是有些高。”與德?tīng)柛７蛛x開來(lái)，是通用汽車和德?tīng)柛?duì)產(chǎn)業(yè)環(huán)境做出的選擇。看起來(lái)，通用汽車可以獲得更好的零部件合同，而德?tīng)柛？梢詮母嗫蛻裟抢锬玫接唵?。但?shí)際上，通用汽車用一個(gè)剝離的動(dòng)作暫時(shí)緩解了與人有關(guān)的基本層面的問(wèn)題，比如工人工資福利壓力，養(yǎng)老金壓力以及醫(yī)療壓力。不過(guò)，這給德?tīng)柛Ａ粝铝烁嚯y題，它得削減成本，重新梳理產(chǎn)品線，同時(shí)還得保持員工心情愉快，這些因素才能保持它可以在全球的競(jìng)爭(zhēng)中有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
一個(gè)比較明確的解決辦法是把德?tīng)柛Ｗ冃∫恍?005年7月，巴滕伯格卸任，請(qǐng)來(lái)史提夫?米勒（Robert S. Miller）臨時(shí)主持大局，主要原因是德?tīng)柛．?dāng)時(shí)虧損嚴(yán)重，需要進(jìn)行大量的與外部機(jī)構(gòu)的談判和資金協(xié)調(diào)。米勒在這方面一直是專家，他1979年就協(xié)助李?艾克卡為克萊斯勒公司起草“貸款擔(dān)保法案”并與400家貸款機(jī)構(gòu)和美國(guó)政府進(jìn)行談判。米勒之前的成名作是克萊斯勒1981年的收購(gòu)案。他后來(lái)還寫了一本書《扭轉(zhuǎn)乾坤的人：我從拯救美國(guó)最麻煩的公司中所學(xué)到的》（The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies）。3個(gè)月后，米勒?qǐng)?jiān)決地啟用破產(chǎn)保護(hù)作為德?tīng)柛６冗^(guò)難關(guān)的關(guān)鍵手段。原因是通用汽車不打算為其提供60億美元的資金援助，而工會(huì)也不想削減30%的工資和福利。米勒說(shuō)：“公司無(wú)力承擔(dān)不斷上漲的原料價(jià)格，過(guò)高的工會(huì)合同工資以及下滑的業(yè)務(wù)。”現(xiàn)在看起來(lái)，除去產(chǎn)業(yè)向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移帶來(lái)的影響，德?tīng)柛Ｔ?005年面臨的實(shí)際上是美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)危機(jī)的真正起點(diǎn)，后來(lái)的2008年金融危機(jī)部分地混淆了對(duì)產(chǎn)業(yè)的觀察。
以德?tīng)柛槔?，通用汽車是其最大的客戶，并有多年的合作基礎(chǔ)，后者不斷地削減訂單和要求降低供貨價(jià)格，但卻忽略了一點(diǎn)——德?tīng)柛Ｑ永m(xù)了通用汽車當(dāng)初的高工資成本。德?tīng)柛９と说墓べY水平是美國(guó)同類工種的三倍，更不用說(shuō)和那些非工會(huì)的工廠比較。全球化的供應(yīng)鏈?zhǔn)沟帽泵啦坏貌粡氐追此?。即使在北美，隨著新的受過(guò)更好教育的人才出現(xiàn)，過(guò)去的工資結(jié)構(gòu)也面臨調(diào)整困境。一個(gè)做航天工程的專業(yè)性人才，還不如他生產(chǎn)線工作幾十年的家人賺的多，而后者可能只是簡(jiǎn)單地處理生產(chǎn)螺絲。一個(gè)在生產(chǎn)線上只管按按控制按鈕的沒(méi)怎么受過(guò)教育的工人，每年工資是7萬(wàn)美元。這種成本結(jié)構(gòu)使得德?tīng)柛：茈y用北美生產(chǎn)參與全球競(jìng)爭(zhēng)。在和通用的一些合同上，德?tīng)柛Ｍ瑯颖煌侠?。一位離開德?tīng)柛５墓こ處熢?005年曾抱怨說(shuō)，某個(gè)零件，制造成本為82美元，賣給通用是89美元，而其他供應(yīng)商賣給通用是127美元。
發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源的德?tīng)柛?dòng)作很快。從2007年開始，德?tīng)柛ｊ懤m(xù)調(diào)整結(jié)構(gòu)，他們砍掉了76個(gè)產(chǎn)品線，將事業(yè)部集中到5個(gè)大的方面，分別是動(dòng)力總成、電子/電氣架構(gòu)、電子與安全系統(tǒng)、熱交換系統(tǒng)以及產(chǎn)品及服務(wù)解決方案事業(yè)部。其中，產(chǎn)品及服務(wù)解決方案事業(yè)部的任務(wù)是將其他四個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)售后經(jīng)銷商渠道為終端消費(fèi)者服務(wù)。在每個(gè)事業(yè)部下面還有產(chǎn)品業(yè)務(wù)部，共10個(gè)，承擔(dān)35條產(chǎn)品線。而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)比如底盤、懸掛、轉(zhuǎn)向等紛紛出售。在此期間，作為德?tīng)柛？偛煤褪紫\(yùn)營(yíng)官，奧尼爾協(xié)助米勒做了公司內(nèi)部的巨大重組。2010年4月，在面對(duì)《汽車商業(yè)評(píng)論》關(guān)于“危機(jī)與重組”的話題時(shí)，奧尼爾很自信地回答說(shuō)：“德?tīng)柛Q定要做重組的時(shí)候在2005年，那時(shí)候經(jīng)濟(jì)危機(jī)還沒(méi)有到來(lái)，我們是自發(fā)往這條路上走的。”奧尼爾說(shuō)：“我們要把資金和資源用在重點(diǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，特別是那些客戶要求我們的技術(shù)能夠讓他們的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的領(lǐng)域。我們的重點(diǎn)將放在擁有更多電子含量、精密生產(chǎn)和復(fù)雜完善系統(tǒng)的產(chǎn)品上，滿足多元化用戶的需求。非核心產(chǎn)品包括剎車和底盤、催化劑、駕駛員座艙和儀表板、車門模塊和車門鎖、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)和輪軸軸承。”2009年11月，來(lái)自中國(guó)的京西重工全資購(gòu)入德?tīng)柛５膭x車和底盤系統(tǒng)，包括分布在北美、歐洲和亞洲的十三個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有各類汽車減振器和制動(dòng)器的生產(chǎn)廠和研發(fā)中心。德?tīng)柛t逐漸進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和發(fā)展模式。
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