宇通10米一層半客車和福田歐輝氣電混合動力客車的誕生證明，客車行業(yè)的"關(guān)系營銷"在發(fā)生著本質(zhì)的變化。

　　在這個時代，沒有哪家公司可以憑借一款產(chǎn)品橫掃市場，即使喬布斯創(chuàng)造出的神一般的"蘋果"產(chǎn)品也不得不面臨三星的強勁挑戰(zhàn)。

　　如何更好地解讀、滿足客戶的需求，最終成為行業(yè)的領(lǐng)導者，這是競爭者們在這個市場中生存的惟一法則。

　　客車營銷是一個獨具特色的領(lǐng)域。人們經(jīng)常用"關(guān)系營銷"來描述這個行業(yè)B2B的商業(yè)模式，這個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)與生俱來有著對客戶需求的敏感性。

　　但隨著行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的同質(zhì)化，以及高鐵沖擊、成本管控等因素的影響，這種"關(guān)系營銷"已經(jīng)不再是簡單的產(chǎn)品提供者和使用者，它也在發(fā)生著本質(zhì)的變化。

　　營銷三階段

　　無論客車企業(yè)在今天選擇的是直銷還是經(jīng)銷商模式，一個它們必須共同面對的迫切問題是，如何找到客戶的真實需求，以最快的速度滿足它，并幫助客戶實現(xiàn)它的中長期戰(zhàn)略目標。

　　我們可以把中國客車營銷按照技術(shù)如何滿足市場的不同方式分為三個階段：

　　第一個階段，技術(shù)改進，即在市場上根據(jù)客戶提出的意見和建議，或者借鑒成熟、成功產(chǎn)品的經(jīng)驗，在原有產(chǎn)品基數(shù)上進行技術(shù)補充或升級。

　　這是中國客車生產(chǎn)企業(yè)在過去幾十年來所一直不斷進行的一項工作，直到今天，它仍然在企業(yè)運營體系中保留著重要的地位。

　　第二個階段，技術(shù)創(chuàng)新，即在市場中發(fā)現(xiàn)客戶潛在需求并根據(jù)政策導向進行快速反應，提供給客戶創(chuàng)新性、定制化的產(chǎn)品。

　　這是中國客車生產(chǎn)企業(yè)當下正在嘗試的新營銷方式，也是它們?nèi)绾卧趨^(qū)域、細分市場爭奪訂單的高級手段之一。

　　2013年5月在北京舉辦的第三屆"北京國際道路運輸、城市公交車輛及零部件展覽會"上，宇通客車所展示的全新的ZK6118H型10米一層半客車就是這個營銷階段的代表作品之一。

　　在走訪市場的過程中，宇通客車發(fā)現(xiàn)，隨著高鐵對客運行業(yè)過去黃金線路的沖擊，客運企業(yè)的上座率和利潤下降，生存壓力與日俱增。這些客戶開始對運營成本的數(shù)字變得更加敏感。

　　在這種背景下，通過與客戶交流，它們果斷發(fā)現(xiàn)了10～12米大型客車市場的新需求，并開發(fā)了10米一層半客車這樣一款全新產(chǎn)品。

　　這款產(chǎn)品與傳統(tǒng)的10米客車產(chǎn)品相比，它的成本略增，但座位數(shù)多出了6個，可以與市場上傳統(tǒng)的11.5米單層客車產(chǎn)品比肩，又具有售價低、油耗低的特點，為客運公司帶來可觀的收益。

　　同時，通過對行李艙的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，它的行李艙容積又比傳統(tǒng)10米客車產(chǎn)品也多出了1立方米，滿足了10～12米客車細分市場的新需求。

　　這種營銷方式并不僅僅適合行業(yè)的領(lǐng)先者。

　　2013年，身處客車行業(yè)第三軍團的福田歐輝客車同樣應用這種營銷方式在西南市場連連斬獲訂單。

　　此前1年，福田歐輝客車在對貴陽公交的走訪中發(fā)現(xiàn)，它們的2500輛公交車中，超過1500輛是LNG公交車。但是由于貴陽冬天溫度低、濕度大，LNG發(fā)動機的霧化效果并不好，而在夏天，發(fā)動機的怠速燃燒又不充分。

　　而新能源客車恰恰可以解決這樣的問題。

　　當年9月，它們在自己的銷售歷史上第一次嘗試為客戶開發(fā)獨創(chuàng)性氣電混合動力產(chǎn)品的舉措。

　　當樣車送抵貴陽試用后，它的氣耗從傳統(tǒng)產(chǎn)品的每百公里54~58立方米降低到每百公里40~44立方米。

　　在2012年底的貴陽公交新能源客車招標中，6家投標公司競爭，福田歐輝拿下了200輛訂單中的55輛。

　　這次中標同時帶動了這款產(chǎn)品在貴陽周邊區(qū)域的銷售。2013年，它們又在六盤水的38輛公交車訂單中中標22輛。在遵義的30輛公交車采購中，中標10輛。

　　因此，企業(yè)無論大小，滿足客戶的特色需求就等于訂單，這就是技術(shù)創(chuàng)新營銷的魅力所在。

　　第三個階段，技術(shù)引領(lǐng)，即企業(yè)參與到政策和標準的制定中，最終成為游戲規(guī)則的制定者。

　　這個階段，宇通客車在校車領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了成功的嘗試，并使它們在校車市場爆發(fā)后迅速占領(lǐng)了近30%的市場份額。

　　體系保障說

　　但無論是技術(shù)創(chuàng)新還是技術(shù)引領(lǐng)，它都不是簡單的一句話就可以形成企業(yè)營銷的核心競爭力，關(guān)鍵在于是否有一個健康、與之匹配的體系進行支撐。

　　營銷體系的建立不外乎渠道、產(chǎn)品和品牌，但更重要的是人。營銷團隊是真正連接企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)制造和客戶需求之間的橋梁。

　　宇通客車副總經(jīng)理王文兵認為，"市場上的需求人人可能都看得見，但企業(yè)間的差別是，營銷人員所發(fā)現(xiàn)的市場需求能否準確地傳遞給企業(yè)，企業(yè)又能否快速做出反應"。

　　在中國客車行業(yè)，宇通在營銷體系所打造的生物型組織管理具有借鑒意義。

　　從組織行為學看，組織管理可以分為層級型和生物型。大多數(shù)傳統(tǒng)公司在使用第一種組織管理，即決策自上而下，層層傳遞。而生物型組織管理是在互聯(lián)網(wǎng)時代成長起來的新模式。它強調(diào)每一個團隊的成員都是主體，都可以參與決策。這種模式大大激發(fā)了開發(fā)和銷售團隊的熱情和創(chuàng)造力。

　　谷歌是這種新模式早期的開創(chuàng)者和嘗試者之一。騰訊公司董事會主席、執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官馬化騰同樣是這種組織模式的簇擁者。他曾在公開發(fā)言中闡述了生物型組織的七個維度，即：

　　需求度，用戶需求是產(chǎn)品核心，產(chǎn)品對需求的體現(xiàn)程度，就是企業(yè)被生態(tài)所需要的程度；

　　速度，快速實現(xiàn)單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產(chǎn)品在生態(tài)中存在發(fā)展的根本；

　　靈活度，敏捷企業(yè)、快速迭代產(chǎn)品的關(guān)鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要；

　　冗余度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內(nèi)部競爭內(nèi)部試錯，不嘗試失敗就沒有成功；

　　開放協(xié)作度，最大程度地擴展協(xié)作；

　　進化度，構(gòu)建生物型組織，讓企業(yè)組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織能力；

　　創(chuàng)新度，創(chuàng)新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產(chǎn)物。

　　宇通也希望在自己的銷售團隊中崇尚這種組織管理模式，讓每個銷售人員都成為企業(yè)的決策主體，讓他們樂于把在市場上發(fā)現(xiàn)的需求與團隊，甚至企業(yè)高層分享，從而用最短的時間滿足客戶的最迫切需求。

　　宇通的文化強調(diào)以客戶為中心，這個理念是從湯玉祥董事長到基層員工，從過去到現(xiàn)在到將來一直是在強調(diào)堅持貫徹的。王文兵說，他們在考核管理上也鼓勵這樣的行為。對客戶的需求積極響應，快速反饋，定期匯總分析。

　　因此，宇通的成功并非它的銷售人員比其他企業(yè)聰明，《汽車商業(yè)評論》認為，這正是其組織優(yōu)秀響應能力的體現(xiàn)。而這種組織管理和文化的差異也將是未來客車營銷中，決定企業(yè)能夠處于哪一階段的關(guān)鍵因素。

　　生物型組織的

　　七個維度

　　1需求度，用戶需求是產(chǎn)品核心，產(chǎn)品對需求的體現(xiàn)程度，就是企業(yè)被生態(tài)所需要的程度；

　　2速度，快速實現(xiàn)單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產(chǎn)品在生態(tài)中存在發(fā)展的根本；

　　3靈活度，敏捷企業(yè)、快速迭代產(chǎn)品的關(guān)鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要；

　　4冗余度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內(nèi)部競爭內(nèi)部試錯，不嘗試失敗就沒有成功；

　　5開放協(xié)作度，最大程度地擴展協(xié)作；

　　6進化度，構(gòu)建生物型組織，讓企業(yè)組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織能力；

　　7創(chuàng)新度，創(chuàng)新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產(chǎn)物。