戴姆勒與福田、沃爾沃與東風(fēng)、納威司達(dá)與江淮聯(lián)合亮相2012第十二屆北京國際汽車展覽會(huì)。由于帶有合資企業(yè)高度自主的光環(huán)，福田受到了特別的關(guān)注。2012年2月18日，北京福田戴姆勒汽車有限公司正式成立，雙方各持股50%。合資公司將生產(chǎn)福田歐曼品牌中重卡產(chǎn)品，以及戴姆勒許可的、排放標(biāo)準(zhǔn)和動(dòng)力分別達(dá)到歐V和490匹馬力的奔馳OM457重型發(fā)動(dòng)機(jī)。

2012年2月18日，北京福田戴姆勒汽車有限公司正式成立，雙方各持股50%

    中國商用車經(jīng)歷了半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，其自主地位較乘用車而言不可同日而語，近年來的合資模式雖然大部分仍恪守50：50的對(duì)等持股，但卻演變出了一些新的內(nèi)容——在合資前提條件中保留自主品牌。

 
    改變傳統(tǒng)

    早前，納威司達(dá)中國區(qū)總裁萬如意有對(duì)《汽車觀察》強(qiáng)調(diào)，與江淮的合資并不是傳統(tǒng)意義上的中外合資模式——外方提供技術(shù)、產(chǎn)品和設(shè)計(jì)；中方提供土地、人員和市場，而是雙方均可共同享所有資源，包括產(chǎn)品、生產(chǎn)線、技術(shù)、制造、市場、營銷等。

    即便如此，江淮與納威司達(dá)沿用的仍是之前上汽依維柯紅巖、廣汽日野等雙品牌運(yùn)作模式。在合資自主這個(gè)問題上，遠(yuǎn)沒有福田進(jìn)行的那么徹底。“為響應(yīng)國家政策號(hào)召，現(xiàn)階段很多合資企業(yè)都在做自主品牌，但那不是中方的自主品牌，而是合資企業(yè)的自主品牌。”在福田汽車黨委副書記趙景光看來，合資自主雖然比沒有自主進(jìn)步了一點(diǎn)，但并沒有從根本上解決問題，“有些合資自主只是起了個(gè)中國名字，嚴(yán)格意義上說只能算半個(gè)自主品牌。”

    那么，合資企業(yè)的純自主狀態(tài)究竟應(yīng)該是什么樣子？介于純自主與合資自主之間，福田戴姆勒打破了國內(nèi)商用車企傳統(tǒng)的合資模式，開創(chuàng)了中外合作雙方以中國為運(yùn)營中心的先河，《汽車觀察》將其定義為第三品牌發(fā)展戰(zhàn)略。趙景光向《汽車觀察》介紹了這種新模式所體現(xiàn)出來的幾個(gè)方面：第一，合資公司生產(chǎn)的是自主品牌；第二，合資公司同時(shí)也是全球運(yùn)營中心；第三，合資公司整個(gè)運(yùn)營管理由中方負(fù)責(zé)（起碼在前期籌備環(huán)節(jié)中）；第四，合資公司全球戰(zhàn)略實(shí)施由中方負(fù)責(zé)。

    縱觀國內(nèi)大部分合資企業(yè)的在華策略，他們現(xiàn)在的普遍做法是，既要留著自主品牌不被消滅，又要讓自主品牌永遠(yuǎn)做不大。因?yàn)橐坏┳屪灾髌放茻o路可走，國家馬上就會(huì)出臺(tái)相應(yīng)的調(diào)整政策，而這些政策肯定會(huì)對(duì)合資企業(yè)不利，所以跨國公司的合資戰(zhàn)略是既要讓自主品牌有點(diǎn)銷路，但又要讓自主品牌永遠(yuǎn)困難的活著。而福田的強(qiáng)項(xiàng)正是整合各種資源，并能充分把這些資源牢牢掌握在自己手中，絕不輕易外流。就算是合資談判，也始終堅(jiān)持一點(diǎn)原則——外方可以進(jìn)入中方，但中國品牌同時(shí)也必須走向全球。

    傳統(tǒng)意義上的合資公司生產(chǎn)的是國外品牌，而福田與戴姆勒合資生產(chǎn)的卻是福田自己的歐曼品牌。“說白了，這個(gè)合資項(xiàng)目其實(shí)還是由我們福田自己來做。”一位福田集團(tuán)員工如是說。調(diào)查顯示，福田汽車品牌價(jià)值在國內(nèi)汽車行業(yè)一直是排名繼一汽、上汽后的第三名，2011年福田汽車品牌價(jià)值388.72億元（大于企業(yè)總資產(chǎn)300億元）。

    除了品牌意義上的自主，同樣有著合資自主經(jīng)驗(yàn)的上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽曾經(jīng)這樣告訴《汽車觀察》，自主不僅體現(xiàn)在股權(quán)和品牌上，還體現(xiàn)在很多其他方面，比如還體現(xiàn)在思想和團(tuán)隊(duì)行動(dòng)上。據(jù)了解，福田汽車委派吳越俊擔(dān)任福田戴姆勒合資公司總裁兼首席執(zhí)行官。“一個(gè)團(tuán)隊(duì)的自主意識(shí)、自主行動(dòng)與自主能力對(duì)于一個(gè)公司的發(fā)展太重要了。”有專家這樣對(duì)《汽車觀察》描述，福田這些年之所以快速發(fā)展，最重要的就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)是自主的，公司領(lǐng)導(dǎo)班子不管從思想上還是行動(dòng)上都充滿了自主意識(shí)，當(dāng)然也隨之培養(yǎng)起來了后期的自主能力。

    收益雙方

    一般情況下，跨國公司除享受合資公司的正常收益權(quán)（按照銷售數(shù)量來收取固定比例的銷售提成費(fèi)用）外，還要求中方支付大量的其他費(fèi)用，如品牌使用費(fèi)、車型技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、零部件技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、工藝設(shè)計(jì)費(fèi)、相關(guān)服務(wù)費(fèi)等。對(duì)于短期套利的合資公司而言，收取高額技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)是跨國汽車公司向合資企業(yè)提供車型生產(chǎn)權(quán)的前提。在全國范圍內(nèi)選擇出價(jià)最高的公司與其合作，讓中方伙伴同業(yè)競爭，而自己卻叫出雙倍的高額收取費(fèi)用，只輸出產(chǎn)品，不輸出技術(shù)。而福田卻是戴姆勒自己拿錢找上門兒的，戴姆勒出錢，中方出土地、品牌、技術(shù)等。據(jù)悉，福田戴姆勒合資公司總投資額63.5億元，注冊(cè)資本56億元，戴姆勒第一筆27億元資金已經(jīng)到位。

    此外，合資企業(yè)還通過多種手段實(shí)現(xiàn)利潤轉(zhuǎn)移，以攫取高額利潤，比如指定合資公司購買國外原材料和零部件等。以往合資企業(yè)在國產(chǎn)化過程中，外方要求申請(qǐng)配套的中方零部件企業(yè)必須把產(chǎn)品送到外方母公司零部件廠檢驗(yàn)。為了獲得檢驗(yàn)合格證，中國零部件企業(yè)不得不向外方支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)獲取生產(chǎn)權(quán)，構(gòu)成實(shí)質(zhì)上的雙重收費(fèi)。“小到一個(gè)螺絲釘，大到系統(tǒng)組件的國產(chǎn)化，都必須通過跨國汽車公司的認(rèn)證，并收取中方有關(guān)試驗(yàn)費(fèi)、認(rèn)證費(fèi)等相關(guān)服務(wù)費(fèi)用。”一位合資企業(yè)的工作人員告訴《汽車觀察》。由于福田汽車同時(shí)也是福田戴姆勒的全球運(yùn)營中心，合資公司整個(gè)運(yùn)營管理由中方負(fù)責(zé)，其全球戰(zhàn)略實(shí)施也由中方負(fù)責(zé)，所以避免了外方公司指定配套零部件的絕對(duì)話語權(quán)。

    另外，廣大股民關(guān)心的一個(gè)熱點(diǎn)問題就是，福田與戴姆勒合資馬上就要面臨50：50的收益分配，這樣會(huì)不會(huì)影響到福田汽車的整體收益？“不但不會(huì)影響，而且還會(huì)增加福田的收益。”趙景光斬釘截鐵地強(qiáng)調(diào)。首先，短期內(nèi)外方會(huì)把合資公司的資質(zhì)匯入到賬；其次，福田的無形資產(chǎn)、技術(shù)、品牌許可使用等等都是收費(fèi)的，構(gòu)成了福田的中期收益，可以延續(xù)十多年；再者，長期來說合資公司是一個(gè)全球品牌，雖然其在中國市場的增長不會(huì)出現(xiàn)井噴，但對(duì)全球新興市場而言來增長潛力很大，會(huì)構(gòu)成福田的長期收益。此外，除合資公司外，整個(gè)福田集團(tuán)的利潤在2012年也會(huì)出現(xiàn)較大增長。第一點(diǎn)，集團(tuán)銷量會(huì)比去年有所增長，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)附加值高的產(chǎn)品、盈利水平高的產(chǎn)品會(huì)有較大增長；第二點(diǎn)，原材料價(jià)格特別是一些主要零部件的價(jià)格在降低，降低之后就會(huì)產(chǎn)生成本利潤。

    表面上看，福田與戴姆勒合資貌似是中方獲得了更大更多的利益，即利用戴姆勒全球銷售網(wǎng)絡(luò)向國際市場輸出低端產(chǎn)品。但大家都了解合資公司的目的是雙方利益最大化，那么通過合資戴姆勒獲得了什么？福田方面給出的解釋是：第一，戴姆勒獲得了一個(gè)全球中低端商用車品牌。戴姆勒是豪華高端品牌，他們是不會(huì)、也不愿、更不想做低端品牌；但通過合資后，戴姆勒就獲得了在全球范圍內(nèi)的中低端商用車品牌。第二，合資后借助合資雙方的支持，福田自主品牌要實(shí)現(xiàn)全球化，從長期收益上來說，對(duì)合資雙方都會(huì)帶來巨大的利潤空間。

 
    動(dòng)力資本

    早期意在以“市場換技術(shù)”的中外50：50合資模式的普遍結(jié)果是，市場雖然給了跨國公司，但并沒有換來真正的技術(shù)，中方的自主研發(fā)能力仍然低下，尤其是發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器等核心技術(shù)仍然掌握在外方手中。發(fā)動(dòng)機(jī)是汽車的核心部件，其價(jià)值占整車的30%左右。在整個(gè)重卡產(chǎn)業(yè)鏈中，發(fā)動(dòng)機(jī)水平將制約著整車的品質(zhì)的提升。因此，整車企業(yè)的較大利潤都被發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)所占有?？上У氖牵袊逃密囈恍┖诵募夹g(shù)中方并未充分掌握。

    近年來，中國重汽與德國曼、北汽福田與奔馳、一汽與道依茨、江淮與納威斯達(dá)的合作均包括大馬力發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目。比如，中國重汽引進(jìn)了曼恩公司歐Ⅳ、歐Ⅴ發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)；戴姆勒向福田提供中重卡行業(yè)最先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，福田引進(jìn)了歐Ⅴ標(biāo)準(zhǔn)12升的OM457發(fā)動(dòng)機(jī)，這款發(fā)動(dòng)機(jī)將會(huì)在歐曼的第四代卡車GTL上運(yùn)用；江淮目前已有納威斯達(dá)10升NGD9.3E發(fā)動(dòng)機(jī)裝配在格爾發(fā)重卡上，未來將會(huì)有更大排量的納威斯達(dá)發(fā)動(dòng)機(jī)出現(xiàn)在格爾發(fā)重卡上；東風(fēng)天龍重卡搭載的就是雷諾dCi11歐Ⅲ柴油發(fā)動(dòng)機(jī)；上汽依維柯紅巖的新品杰獅搭載的是依維柯Cursor9大馬力發(fā)動(dòng)機(jī)；廣汽日野重卡搭載上海日野的P11C等。這些案例足以看出國內(nèi)各重卡企業(yè)對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)資源的饑渴程度。

    本土重卡企業(yè)在合資談判過程中要想具備更大的話語權(quán)和談判能力，仍然面臨技術(shù)短板的制約。有人說，中國商用車領(lǐng)域的合資依然沒有擺脫“市場換技術(shù)”的現(xiàn)狀。“真正能用市場換技術(shù)那是好事。目前的情況是市場放開了，技術(shù)沒換來。福田戴姆勒合資公司中有一款帶戴姆勒的商用發(fā)動(dòng)機(jī)，是面向全球市場的，同時(shí)也是國內(nèi)發(fā)動(dòng)機(jī)排放升級(jí)的一款儲(chǔ)備產(chǎn)品。這與市場換技術(shù)是兩碼事。”

    到目前為止，福田汽車生產(chǎn)的全部都是自主品牌。先后突破輕卡、中重卡、客車、新能源汽車、重型機(jī)械等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，最終實(shí)現(xiàn)商用車全系列發(fā)展，形成歐曼、歐輝、歐馬可、蒙派克、迷迪、風(fēng)景、傳奇、奧鈴、薩普、拓陸者、時(shí)代等11大品牌矩陣。告別“市場換技術(shù)”，“技術(shù)轉(zhuǎn)讓+股權(quán)投資”或?qū)⒊蔀槲覈逃密嚻髽I(yè)和外方合作的主要模式。

    全球品牌

    縱觀福田汽車發(fā)展歷程主要分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段是從1996年福田公司成立到2000年，四年三跨步。第一步是成立股份公司，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；第二步是1998年6月2日股票上市轉(zhuǎn)為上市公司，打開了一條資本通道，完成產(chǎn)業(yè)和資本的協(xié)調(diào)發(fā)展；第三步是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)區(qū)位調(diào)整和管理區(qū)位調(diào)整，所謂管理區(qū)位就是全國管理總部集中在北京，產(chǎn)業(yè)區(qū)位主要是工廠事業(yè)部的布局。“在這個(gè)起步階段，大家能夠記住的就是福田汽車進(jìn)入了汽車制造領(lǐng)域，獲得了汽車目錄，并做到了輕卡全國第一。”趙景光告訴《汽車觀察》。

    第二個(gè)階段就剛剛過去的黃金十年。這十年也分為三步：第一步是2001到2003年，福田汽車在輕卡全國第一的基礎(chǔ)上，突破了商用車最為核心的業(yè)務(wù)，其標(biāo)志是2003年懷柔商用車基地建成；第二步是實(shí)現(xiàn)商用車全系發(fā)展，從輕卡進(jìn)入重卡以后，橫向與縱向都進(jìn)行了產(chǎn)品拓展，皮卡、客車等業(yè)務(wù)也都是在這個(gè)時(shí)期內(nèi)開發(fā)的，形成了福田商用車的全系列發(fā)展；第三步是2007年到2010年，福田汽車做到了商用車全國銷量第一，特別是在金融危機(jī)跨國公司采購量下滑時(shí)，福田汽車的全球銷售量還是比較穩(wěn)固的。這個(gè)階段的標(biāo)志性事件就是福田取得了中國商用車第一品牌，成為國內(nèi)骨干企業(yè)。

    第三個(gè)階段就是福田未來的戰(zhàn)略，目前已經(jīng)實(shí)施兩年，即全球化過程。如果有人問起福田戴姆勒合資公司有什么戰(zhàn)略意義的話，趙景光的回答是：通過合資公司實(shí)現(xiàn)中國自主品牌的全球化，將福田汽車的自主產(chǎn)品打造成為全球品牌。福田的未來目標(biāo)是要成為一家全球化的公司。然而，什么樣的公司是才能被稱之為全球化的企業(yè)？一般情況下，第一點(diǎn)是具備全球化的業(yè)務(wù)規(guī)模，5000億元銷售收入、300億元利潤，這就是可以進(jìn)入世界級(jí)的排名前十的業(yè)務(wù)規(guī)模了；第二點(diǎn)是具備世界級(jí)的管理能力、產(chǎn)品創(chuàng)造能力以及商品制造能力；第三點(diǎn)就是打造世界級(jí)品牌。

    2011年是中國汽車行業(yè)連續(xù)13年以來增長速度是最慢的一年，尤其是商用車市場呈現(xiàn)負(fù)增長，但福田還處于正增長狀態(tài)。眼下，福田汽車已經(jīng)進(jìn)行了一些管理商業(yè)模式的調(diào)整，開始了從原先集團(tuán)加SBU管理模式到現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)控股加SBU管理模式的轉(zhuǎn)變。因受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和整個(gè)汽車行業(yè)緩慢增長影響，福田汽車也有些微下滑。據(jù)了解，福田其車2010年完成68萬輛；而2011年僅完成了65萬輛，其中上市公司銷售收入為561億，利潤13億元；2012年計(jì)劃恢復(fù)到68萬輛，爭取達(dá)到72萬輛，銷售收入確保560億元，爭取達(dá)到580億元，利潤確保24個(gè)億元，爭取達(dá)到28億元；2015年力爭做到190萬輛，銷售收入1800億元，利潤100億元。

    福田汽車未來五年經(jīng)營方針的關(guān)鍵詞是：商業(yè)模式、管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、人才開發(fā)、全球化。計(jì)劃分兩步，第一步是“十二五”確定商用車在中國的轉(zhuǎn)移，也就是在做強(qiáng)做大商用車的同時(shí)突破乘用車領(lǐng)域；第二步是到2020年，達(dá)到年產(chǎn)銷400萬輛汽車，銷售5000億，利潤300億，進(jìn)入世界前十。而整個(gè)福田汽車“2020戰(zhàn)略”的一個(gè)重點(diǎn)就是“5+3+1”——“5”是選擇五個(gè)國家分別建設(shè)一個(gè)年產(chǎn)10萬輛的工廠；“3”是突破三大區(qū)域市場，即北美、歐盟和日韓；“1”是將中國打造成為一個(gè)全球創(chuàng)新中心和全球總部，確定福田在中國商用車市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位。