當市場停滯的時候，新進入者是否還有機會？中國的微客市場面臨這樣的景象。在經歷了政策刺激下連續(xù)兩年翻番式的增長后，2011年微客銷量最終定格在225.83萬輛，同比下降9.38%。先看微客三巨頭。2011年，上汽通用五菱銷售微客121萬輛，僅僅增長了5.22%。因為對昌河、哈飛的整合以及放棄部分低價盈利低的車型，長安全年平靜面對銷售51萬輛跌幅29%的局面。東風小康則接下了大部分長安汽車空出的經濟型微客市場，全年增幅超過20%，實現(xiàn)銷量突破36萬輛。

    再看微客新軍。2011年一汽吉林未能完成年初預期的15萬輛計劃，銷量略有下滑；2009年4月進入微客市場的海馬福仕達2011年銷量5萬余輛，同比出現(xiàn)下滑；2009年1月進軍微客市場的奇瑞汽車，旗下開瑞微車2011年銷量只有3萬余輛，同比下滑；而2010年初進入微客領域的陜汽通佳，2011年銷量不過1萬輛。

    顯然，微客新軍壓力陡增。一方面，相比行業(yè)龍頭渠道的深度，新進入者還有待于時間去積累。在市場行情不好的情況下，開發(fā)新的網絡渠道更是困難重重。經銷商對微客的盈利預期下降直接導致了它們選擇更加保守的做法——觀望。另一方面，新進入者們切入市場的產品大多是近幾年剛剛興起的長頭、寬體高端微客，這一市場在微客的銷量中只占總銷量的22%左右。再加上上汽通用五菱和長安汽車等行業(yè)大佬也正在對這一市場深耕細作，新進入者是難上加難。

    但《汽車商業(yè)評論》認為，這依然是一個充滿誘惑的市場。一方面，225.83萬輛的巨大銷量可以刺激每家車企對它保持沖動，另一方面，上汽通用五菱、長安汽車和東風小康三家企業(yè)占據了整個市場約90%以上的市場份額，高度集中的市場態(tài)勢讓每一個新進入者都認為自己有機會從老大手里搶走部分份額，哪怕只有10%，也是20萬輛的可觀數(shù)字。北汽威旺就是這樣一個胸懷夢想且異軍突起的微客新軍。

    2011年7月正式上市銷售的北汽威旺，當月賣了不足100臺，到12月已經賣了接近2000臺，當年銷量10016輛。在微車整體疲軟的狀態(tài)下，這樣的成績令人刮目相看。北汽集團董事長徐和誼稱之為“小試牛刀”。2012年，北汽威旺將微客目標鎖定到6萬輛，目標直指微客新軍的領頭羊位置。對于微客新軍來說，產品上的迅速突破并不現(xiàn)實，現(xiàn)在仍要從基礎做起，才能有機會伺機而動。北京汽車股份有限公司銷售本部微車業(yè)務部總監(jiān)張朝翔在接受《汽車商業(yè)評論》采訪時如此表示。

    微客的基礎有三：一是產品質量，二是品牌知名度，三是銷售渠道和服務體系的建設。2011年，抓質量幾乎是所有微客企業(yè)必談的話題。北汽威旺為了嚴格控制產品質量，從2011年3月發(fā)布北汽威旺品牌，一直到7月新車才正式上市銷售。品牌知名度則是微客新軍們最薄弱的環(huán)節(jié)。在品牌的塑造過程中，微客新軍們也是手段頻出。相比上汽通用五菱、長安汽車和東風小康扎堆中央電視臺5套體育頻道不同，微客新軍們把精力更多地投向中央電視臺7套農業(yè)頻道。奇瑞的開瑞微車冠名“秋收行動”和“創(chuàng)業(yè)致富榜樣”兩檔節(jié)目，而北汽威旺則干脆成為排他性的中央電視臺7套戰(zhàn)略合作伙伴，借助“春耕行動中國行”、“創(chuàng)業(yè)致富榜樣”等活動，主動深入二、三線市場和微客銷售重鎮(zhèn)。不僅如此，作為剛剛涉足微客市場的北汽威旺，它們選擇了更多手段來提升品牌知名度。2011年，北汽威望在鐵路線上選擇了“三縱一橫”4趟列車進行全車植入廣告，甚至連車廂內的桌布上都印有北汽威旺的LOGO，形成地毯式覆蓋的局面。“我們選取的都是T、K開頭，站站停，農民工乘坐相對比較集中的車輛。”張朝翔說。

    過去的一年，北汽威旺還參與了北汽集團贊助的“韓紅愛心北汽太陽花 西藏家鄉(xiāng)公益行”，北汽威旺不僅作為第一輛開上天安門廣場的微客，還在北京至西藏的長途跋涉中歷經考驗，不僅提升了品牌知名度，更證明了自己的產品品質。同時，它還不放棄借助集團之力。在全國所有北汽合資公司旗下的4S店的宣傳彩頁中，北汽威旺搭車背書，與北京奔馳、北京現(xiàn)代作為平行產品，一方面體現(xiàn)自己的產品與合資公司產品有同樣的質量保證，另一方面突出北汽集團的品牌號召力。

    銷售渠道和服務體系將是新軍們能否最終殺出重圍的保證。一汽吉林為實現(xiàn)自己2012年保16萬輛，爭18萬輛的銷售目標，強化區(qū)域、渠道和服務。就連排名第三的東風小康也在全國利用高額的返利政策大肆擴張渠道，從而迅速提升銷量。海馬福仕達從一開始就制訂了“種子計劃”、“廣種計劃”和“深耕計劃”的三步走策略，在開拓重點區(qū)域市場的基礎上將網點下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。北汽威旺為了夯實經銷商的基礎，制定了獨特的“1+N+X”的模式，即在中心城市建立一家標準形象店，周邊發(fā)展N個地級城市經銷網點，再通過地級城市經銷網點開拓X個縣級城市的二級網點。

    2011年，北汽威旺簽約經銷商130家，實際發(fā)車的經銷商80家。其中A類經銷商5家，“1+N+X”模式經銷商6家，分別位于保定、湖南、四川、西安、遼寧和新疆（在建）。甚至在上汽通用五菱根據地的廣西欽州，也有一位鐵桿的北汽威旺經銷商，銷售形勢遠比當初想象得要好。成績固然不錯，但其中的艱辛只有親歷者才能體會。“一家A類經銷店的投入約在500-600萬元，市場的低迷讓經銷商對投資十分謹慎。”張朝翔說。2011年3月，北汽威旺品牌剛發(fā)布時有18家意向經銷商，但其中只有8家最終簽約。為了吸引經銷商，北汽威旺將A類經銷店的返利從最初的165萬元提升到305萬元，其余級別依次上調，并且其中一半的返利在建店后一次性支付，剩余部分按照銷量和業(yè)績逐步返還?！镀嚿虡I(yè)評論》了解到，在鼓勵政策下，2011年絕大部分北汽威旺經銷商盈利了。

    當然，服務體系同等重要。最初行業(yè)的新進入者，用戶的口碑是最好的宣傳工具。張朝翔告訴《汽車商業(yè)評論》，作為新人，它們必須做到用戶的問題100%解決。2012年春節(jié)之前，在西北市場，一位北汽威旺的客戶駕車從山上直接沖入梯田，雖然交管部門出具的事故原因是司機疲勞駕駛，但是北汽威旺的工作人員還是第一時間趕到事發(fā)現(xiàn)場對車輛進行檢查。因為車輛損壞嚴重，用戶需要為修車支付近3萬元的維修費用。經過內部討論，為了維護用戶的利益，北汽威旺最終以半價重新銷售給客戶一輛新車，來增加客戶對自己品牌的忠誠度。2012年，北汽威旺還計劃在全國成立7個備件庫，確保備件24小時送達。這是這家公司必須要做的工作。

    《汽車商業(yè)評論》認為，像北汽威旺那樣力圖異軍突起的微客新軍們要想挑戰(zhàn)行業(yè)龍頭還需要付出更多的努力，但是道路并沒有堵死，這正是能夠體現(xiàn)他們智慧和努力的最佳所在。于是，在定下2012年6萬輛的銷售目標后，北汽股份副總經理董海洋給張朝翔敬了一杯酒，他對這位摩拳擦掌的營銷干將下了新的任務：“我們保六爭七。”