“作為一個做運輸工具的企業(yè)，我們的商業(yè)模式是不是要改進？我們能不能創(chuàng)造一種商用車企業(yè)沒有的商業(yè)模式？企業(yè)要有本質(zhì)性改變，一定是商業(yè)模式的改變”。

    “現(xiàn)在還有機會”

    歷史不可能再給我們第二次機會。在這一次競爭中，（我們）如果掉隊了，我們就會從這個行業(yè)中消失

    《汽車商業(yè)評論》：2009年客車業(yè)的海外形勢都不太好，2010年應(yīng)該怎么辦？

    朱國強：2010年我們應(yīng)該同比增長，具體增長多少還不好說，主要取決于我們在不發(fā)達國家的訂單。

    通過塞內(nèi)加爾項目，能否說大金龍朝國際化邁出了一步？

    還是基礎(chǔ)。我們還在非常初級的階段。你光營銷部門國際化沒有用，要整個公司適應(yīng)國際化。比如，我們要在國外融資或者做投資，勢必牽扯到公司的方方面面，包括管理能力和管理手段等。公司很多東西需要提升，我們現(xiàn)在還采用非常傳統(tǒng)的方式在做，這些都需要一個過程。我們希望借助這次的業(yè)務(wù)流程改造，在這方面進行突破。

    流程改造后，企業(yè)應(yīng)該會發(fā)生一個很大的變化。

    我們希望如此。但任何事情都有個漸進的過程，關(guān)鍵是要有決心。這些東西說到底都不難，但真正實施下去要有力度。你要敢于否定，敢于打破現(xiàn)有的一些條條框框，要承擔(dān)很多風(fēng)險，這些都需要勇氣和魄力。

    改革就會有風(fēng)險，挑戰(zhàn)很大。但是不跨這一步，我們就只在這個圈圈里打轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)到最后，競爭對手就跑到我們前面去了。我們面臨的形勢非常嚴(yán)峻，前有堵截，后有追兵。我可能悲觀一點，現(xiàn)在我們還有機會，但歷史不可能再給我們第二次機會。在這一次競爭中，（我們）如果掉隊了，我們就會從這個行業(yè)中消失。

    這么嚴(yán)重？

 
   當(dāng)然！那當(dāng)然！那當(dāng)然！整個行業(yè)競爭非常激烈，我們盈利能力沒有以前強了。我們的內(nèi)部管理、生產(chǎn)效率到底有沒有提高？我們現(xiàn)在一部車到底需要幾小時？這些數(shù)據(jù)我都拿不到。假如今天做12米車要1000個小時，明年是不是900個小時？后年是不是800個小時？我們沒有目標(biāo)，沒有追求，誰給我提供這些數(shù)據(jù)？我們也不知道競爭對手的情況。

    跟一年前相比，您的觀念發(fā)生了很大變化。

    這個行業(yè)并不是個輕松的行業(yè)，其實任何行業(yè)都一樣。這個公司還是積極面多，完全有基礎(chǔ)再前進一步。但是，你想，一個50億的公司要跨到100億，如果沒有為100億的運營打下基礎(chǔ)，你怎么有可能上去？上去了也會下來。你不知道怎么上去，就不知道怎么下來。

    廈新就是很好的例子，他不知道怎么上去的，最后也不知道怎么下來的。企業(yè)核心競爭力到底在哪里，你贏同行究竟贏在哪里？你講不出來。

    我認(rèn)為，一個企業(yè)最大的價值不是有形的東西，而是無形的東西。公司的文化、品牌、傳統(tǒng)，這些都非常寶貴。我們接下來要向這些方向沖，這是中國傳統(tǒng)文化的精髓。

    以您的觀察，目前大金龍?zhí)幵谑裁磿r期？

    我個人的主張，（我們）正處在十字路口。經(jīng)過這么多年的快速發(fā)展，管理系統(tǒng)已經(jīng)用到了極致，接下來就要換一種管理方法和思路，繼續(xù)把大金龍推向新階段。

    這個企業(yè)有基礎(chǔ)。最大的問題就是看不到問題。我們很多員工有些自滿，覺得自己在這個行業(yè)里做得不錯，這是事實，但它不能代表你以后也做得好。

    現(xiàn)在整個行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，這幾年你可以看到大企業(yè)市場份額在喪失，小企業(yè)越來越難做。對比財務(wù)數(shù)據(jù)，實際上我們處在不利地位。我們的勞動生產(chǎn)率也好，我們的單車獲利能力也好，都受到了很大的挑戰(zhàn)。我們必須要靠管理的深耕來改變這種局面。

    宇通也好，海格也罷，他們的內(nèi)部改革實際上走在我們前面。宇通2003年就開始搞（流程再造），他們的營銷體系對人的依賴程度就低得多，這才是健康的。

    我再跟你講個小事情，前一陣子我們行政部處罰一個工人。工人打架，有個細節(jié)，其中一人抓起一把螺絲扔向另一人。我想問，這螺絲難道是隨便抓的嗎？沒有控制嗎？一部車幾個螺絲沒人管嗎？一查，真沒人管。這就證明我們在精細化方面還有很多空間可以改善。

    要學(xué)會妥協(xié)

    我對中國企業(yè)的認(rèn)識也比以前深刻得多。至少游戲規(guī)則就不大一樣，但我一樣能適應(yīng)，一樣能按照中國的游戲規(guī)則做事

    所以大金龍下決心做業(yè)務(wù)流程改造，也是想有個質(zhì)的變化？

    為了能支撐大金龍下一個十年的發(fā)展。2004年股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰后，大金龍迎來了比較好的發(fā)展時期。但今年就沒怎么發(fā)展，當(dāng)然得扣除金融危機因素，但你不能什么都往里裝，肯定還有我們內(nèi)部原因。我們的增長模式、經(jīng)營模式受到挑戰(zhàn)，我們現(xiàn)在的競爭對手已經(jīng)不是以前那個鄉(xiāng)下姑娘了。

    這就要說到人的問題，在客車業(yè)，怎樣才能把人留住，這確實是個問題。

    雖然我是公司副總，但基本上也是管理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情。對公司的管理，我可以說說自己的看法。

    員工流失，他不可避免。要把好的人才留在公司，除了待遇外，還得有很多精神層面的東西。這方面我們可能有些忽略，套用小平同志的理論，兩手都要抓，而我們是一手軟一手硬，我們過多依賴于物質(zhì)層面，精神層面強調(diào)得不夠。當(dāng)然我自己也做得不夠，比如我跟經(jīng)理們溝通得多，但跟一線員工溝通較少。

    我老跟員工講，孔夫子曾說，知之者不如好之者，好之者不如樂之者。這非常有道理。尤其是對做銷售的來說，你如果不以此為樂，那就很痛苦。我們?nèi)绾我龑?dǎo)公司大部分80后的人？對領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，他們是不是都有激情？有這種把中國客車品牌做成一個退休以后可以回憶的東西？這些說起來有些虛無縹緲，但卻是最本質(zhì)的東西。

    您到大金龍快兩年了，有什么經(jīng)驗可以分享？

   我感覺這里的工作比較辛苦，但對我自己是一個非常好的鍛煉。這樣的企業(yè)實際上可以做得非常好，因為這里的平臺很好。對我來說，在這邊的企業(yè)里，要學(xué)會妥協(xié)。比如你要100，但你現(xiàn)在只能拿到40，你也得拿。先拿到40，再想辦法拿40，不然都不要的話，后面就沒有了。我主要的收獲，就是管理的這支團隊。

    從經(jīng)營角度考慮，我到中國來的最大收獲，除了怎么建海外網(wǎng)絡(luò)和管理架構(gòu)外，我對中國企業(yè)的認(rèn)識也比以前深刻得多。至少游戲規(guī)則就不大一樣，但我一樣能適應(yīng)，一樣能按照中國的游戲規(guī)則做事。

    這期間，有沒有對您影響較大的人或事？

    我覺得，中國企業(yè)對商業(yè)模式的思考不多，大家都把大量時間和精力花在怎樣管理企業(yè)，使之更精細化這些方面。但實際上，我們更要認(rèn)真思考商業(yè)模式：我們是個什么樣的企業(yè)？

    比如手機，我們都用諾基亞，但諾基亞的商業(yè)模式已經(jīng)有很大的問題，蘋果跟黑莓為什么能夠異軍突起？實際上就是在手機行業(yè)里做了一個新的商業(yè)模式：我不是一個賣硬件的公司，而是一個服務(wù)的公司。蘋果有APPLE STORE，黑莓有RES，他們都在賣服務(wù)，他們的主要收入也是靠服務(wù)。

    我們的問題是，作為一個做運輸工具的企業(yè)，我們的商業(yè)模式是不是要改進？我們能不能創(chuàng)造一種商用車企業(yè)沒有的商業(yè)模式？我們很少去思考這些，現(xiàn)在要我講我也講不出來。但我總覺得要從這方面去做。企業(yè)要有本質(zhì)性改變，一定是商業(yè)模式的改變。

    我們能做的事情，就是從價值鏈后半部分抓得更多，制造做完了，到客戶手上，這一段價值鏈抓回來。我隱隱約約覺得還可以有些新的操作模式。

    蘋果的喬布斯之所以厲害，就是他每次都能顛覆一種經(jīng)營模式。人家想過而沒做到的，或者沒想到的，他都做出來了，而且實施得非常好。我們不一定只從客車行業(yè)出發(fā)，畢竟這個行業(yè)很窄，我們還可以從其他行業(yè)汲取商業(yè)模式和經(jīng)驗。產(chǎn)品雖然不同，但思路值得學(xué)習(xí)。