一個事實是，對于當(dāng)前的宇通來說，能否將更多的宇通各色巴士輸往世界更廣的區(qū)域，將在很大程度上決定宇通未來的發(fā)展空間。

    顯然，對于這個問題，宇通已經(jīng)準備好了。

    品牌提升

    鏡頭回放到兩個月前，溫家寶總理前往埃及參加“中非合作論壇第四屆部長級會議”的間隙，他視察了地處開羅的華晨中華轎車CKD項目車間?？偫泶伺e，意義自然不言而明。
消息傳來，國人不僅對于中國自主品牌轎車的進步感到鼓舞。

    而不為人知的是，也就是在這次會議期間，宇通作為在埃及進口旅游客車市場保有量居首位的中國客車企業(yè)，為會議提供了會議用車54輛。這54輛宇通豪華客車不僅穿梭在會場內(nèi)外，接送數(shù)千名非洲各國參會代表，還穿梭在埃及各大著名的旅游景點，給與會人員留下了深刻印象。宇通公司提供的數(shù)據(jù)顯示，目前有近300輛宇通豪華旅游客車在埃及向全球游客提供服務(wù)。

    埃及的情況只是宇通近年來全球戰(zhàn)略的一個縮影。事實上，在宇通將戰(zhàn)略目標(biāo)明確為“鞏固中國客車第一品牌，成為全球客車主流供應(yīng)商”以后，宇通便踏上了一個新的征程，盡管距離最終的目標(biāo)還有一段距離，但宇通的決心卻讓人萌生敬意。

    宇通客車銷售公司總經(jīng)理王文兵在鄭州接受《汽車觀察》特約記者專訪時，再次清晰的闡述了宇通有差異化的國際化戰(zhàn)略構(gòu)想。

     “我們在國內(nèi)市場來說是一個相對穩(wěn)定的階段，在國際市場從市場、品牌等各方面都還處于初級階段。在國外的市場和客戶眼中，它沒有品牌的概念，認為所有中國廠家生產(chǎn)的客車都是中國客車。宇通要想成為國際客車的主流供應(yīng)商，必須實現(xiàn)品牌上的區(qū)隔和差異化，如果說始終讓國際客戶認為是中國客車，大家都一樣，那么這實際上不是我們的目標(biāo)和方向。”王文兵如是說。

    事實上，對于包括客車在內(nèi)的中國所有制造企業(yè)來說，一個最苦惱的事實就是，在國內(nèi)，無論單體品牌如何強勢，一旦到了國際市場，都被印上中國制造的標(biāo)簽，與眾多的企業(yè)產(chǎn)品形成夾雜在一起，在國內(nèi)的品牌優(yōu)勢立刻蕩然無存。更惡劣的是，還需面對國內(nèi)同行的惡性價格競爭。

    這種局面，是宇通不想看到卻又不得不面對的，這個時候，對于企業(yè)來說，將面臨一個抉擇，做短期還是長期？而基于這個選擇，也是對一個企業(yè)戰(zhàn)略和恒心的最好考驗。顯然，宇通要做強者，長期、穩(wěn)定、可持續(xù)的海外市場才是宇通想要的。

    當(dāng)然，目標(biāo)的制定對于任何企業(yè)來說，都不是一件難事，而真正的難點在于，如何在短期無力改變當(dāng)前出口市場混亂局面的狀況下，用切實可行的措施去執(zhí)行自己的戰(zhàn)略。而對于這，宇通顯然也在思考并探索著。

     “在國際市場上我們的理念是‘基于訂單’這種方法是不合適的，我們從開始拓展國際市場以來，我們的策略和想法就是要基于市場，這兩者的區(qū)別是很明顯的。”王文兵說。

    在王文兵看來，基于訂單這種模式以訂單獲取為第一要務(wù)，訂單獲取之后后期的配件供應(yīng)、服務(wù)就委托給當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商，這就存在一個問題，經(jīng)銷商有沒有能力、實力、意愿長期把這個市場的服務(wù)工作做好。因為經(jīng)銷商相對來說，經(jīng)濟實力等有很大的局限性。此外，經(jīng)銷商更多的拘于短期的利益。

    出于這種情況考慮，從進入海外市場伊始，宇通就確定了基于做市場而不是做訂單的戰(zhàn)術(shù)布局。具體表示為，在海外市場，宇通在售后和配件網(wǎng)絡(luò)的布局和市場拓展是同步推進的，不存在先后。

    對于宇通來說，如果只考慮訂單，只考慮把產(chǎn)品賣出去，對配件和服務(wù)的安排就必然是滯后的，而這也在一些企業(yè)的海外戰(zhàn)略執(zhí)行中得到了具體的印證。

    在市場沒有實現(xiàn)真正銷售拓展之前，宇通在配件和服務(wù)網(wǎng)略的鋪墊上已經(jīng)先行，這是宇通做海外市場的態(tài)度，也是實力的體現(xiàn)。

    對王文兵來說，在國際市場上打造宇通品牌的名聲，必須和市場的推進拓展相互協(xié)同、相互促進。目前，宇通正在加強國際市場、目標(biāo)市場客戶的溝通和宣傳，在拓展市場的同時，還在做和區(qū)域市場目標(biāo)客戶的溝通工作。此外，宇通還邀請了很多目標(biāo)客戶到宇通總部，現(xiàn)場感受宇通產(chǎn)品的工藝、技術(shù)實力。

    宇通的努力也獲得了回報，盡管整個國際市場目前仍然未恢復(fù)到最佳狀態(tài)，但是機會往往只會給有準備的企業(yè)。年末，“南美明珠”秘魯迎來了遠道而來的中國客人。由13家知名企業(yè)參與的“中國汽車國際巡展”，在智利首站后，又在秘魯境內(nèi)上演了精彩的“中國秀”。宇通四臺客車作為“巡展”團組成員全程搭乘的活動用車，其售后服務(wù)保障能力再一次讓宇通贏得了秘魯交通運輸部門的厚愛。

    這或許就是宇通想要達到的目標(biāo)，在國際市場中，率先在眾多的中國客車品牌中脫穎而出，不僅僅是在銷售數(shù)量上，更重要的是在品牌的突出和區(qū)分上，完成由中國品牌向世界品牌的華麗轉(zhuǎn)身。

    集群效應(yīng)

    對于宇通來說，完成品牌的提升只是一個目標(biāo)，在實現(xiàn)這個目標(biāo)的過程中，內(nèi)涵式發(fā)展的動力和優(yōu)勢才是其品牌提升的助推器。顯然，宇通也已經(jīng)找到了這個助推器，如同其他一些企業(yè)所宣傳的一樣：產(chǎn)業(yè)鏈群。但是，卻有所區(qū)別。

    在宇通看來，產(chǎn)業(yè)鏈群的競爭決不能僅僅體現(xiàn)在零部件的自主供應(yīng)這個層次上。王文兵便說，客車行業(yè)的特殊性，決定了客車產(chǎn)業(yè)鏈的打造是一個復(fù)雜而又系統(tǒng)的過程。“對于國內(nèi)很多商用車企業(yè)來說，它的供應(yīng)鏈優(yōu)勢無非是很多零部件自己做，它可能可以共享，如果只是從統(tǒng)計的概念來看得出的結(jié)論可能看著還是有道理，但實際不是這樣的?？蛙囀嵌嗥贩N少批量的產(chǎn)業(yè)。”

    一個簡單的比方，比如宇通客車每年產(chǎn)10萬輛，如果說其發(fā)動機全部集中到一個發(fā)動機廠，10萬臺的量對一個發(fā)動機廠來說并不算什么，因為對一個發(fā)動機廠來說，如果沒有20萬量年產(chǎn)量的話，就沒有到經(jīng)濟規(guī)模。

    進一步來說，如果再分成品種，比如宇通，擁有一百多個產(chǎn)品品種，假定需要50款發(fā)動機，平均下來就是每一款車所需要的發(fā)動機的量是非常小的，在這種情況下，一些客車企業(yè)它所能共享的客車發(fā)動機或零部件是很有限的，而宇通的發(fā)動機可以去全球范圍內(nèi)選擇，更能匹配出來一個最適合某個單一細分市場的產(chǎn)品。

    對比之下，一個企業(yè)集團，哪怕是一個發(fā)動機稍微不合適點，它也可能將就用自己集團生產(chǎn)的，這樣一種情況下，反而對于產(chǎn)品的競爭力來說不利。

    在王文兵看來，真正的產(chǎn)業(yè)鏈是一個融合的過程，現(xiàn)在企業(yè)之間比拼的是往上游供應(yīng)鏈融合的能力，上游主要是零部件配套廠商，在向上游產(chǎn)業(yè)的延展過程中大家誰能做的好。但宇通顯然并不想僅僅做到這里，產(chǎn)業(yè)鏈的向下延伸同樣重要。

    王文兵眼中的下游產(chǎn)業(yè)鏈是宇通產(chǎn)品向客戶端的延伸，在其看來，怎么和客戶溝通合作，尤其是長期合作、戰(zhàn)略合作，不僅是獲得即期的訂單，還能獲得遠期的訂單，只有向上游和下游產(chǎn)業(yè)鏈都能做的很好，可能才比較有競爭力。而這，也得到了業(yè)界的廣泛認同。

    有專家對《汽車觀察》表示，從零部件本身的經(jīng)濟規(guī)模來說，客車企業(yè)選擇自主來做未必合適。比如發(fā)動機，宇通現(xiàn)在的規(guī)模也就2萬多臺，將來達到目標(biāo)后也就5萬臺，5萬臺還不足以能支撐一個發(fā)動機企業(yè)，所以選擇自己做未必是最合適的。但是對于客車企業(yè)來說，有些零部件是可以做的，那些多品種小批量的客車零部件，對于提高客車基礎(chǔ)品質(zhì)起到了決定性作用。比如說橋、懸架包括變速器，甚至包括新能源客車的電動車控制系統(tǒng)等，它決定著客車今后的品質(zhì)和發(fā)展方向。

    事實上，對于這位專家提到的這些基礎(chǔ)性研發(fā)，恰好是宇通正在著手做的。提高自己的加工深度、提高自己客車產(chǎn)品適應(yīng)市場的能力，是宇通打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的目的。

    對于宇通來說，整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭結(jié)果就是運營效率是不是提高了。目前，通過和主流供應(yīng)商深度合作、戰(zhàn)略合作，同時通過信息化的手段，宇通與供應(yīng)商們能夠?qū)崿F(xiàn)信息和資源的及時協(xié)同和共享。

    一個現(xiàn)實的狀況是，在金融海嘯引發(fā)的全球經(jīng)濟危機中，宇通和供應(yīng)商們通過通過協(xié)同合作，穩(wěn)住了陣腳。一個穩(wěn)定的供應(yīng)商體系，對于宇通提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率來說，實在是一件很有益的事情，而這也意味著宇通在危機中反而變得更加強大。

    王文兵對《汽車觀察》特約記者表示，在企業(yè)大和強之間，大就是規(guī)模，但是強是指效率，企業(yè)只有又大又強才是有競爭力的。宇通通過和核心供應(yīng)商的信息共享，其協(xié)同性很強。這幾年來，尤其是去年和今年以來，包括2009年春運前的高峰期，雖然是旺季，但是在物流供應(yīng)、運營效率上宇通并沒有受影響，這在行業(yè)內(nèi)是領(lǐng)先的。而這種物流供應(yīng)和運營效率的順暢，體現(xiàn)在企業(yè)資金周轉(zhuǎn)上效率就會更高，庫存就會更低，這是和上游零配件供應(yīng)商供應(yīng)鏈的協(xié)同。

    作為中間生產(chǎn)廠商，客戶需求什么、需求多少、什么時間需求，這些信息對客車整車制造商是有價值的，同樣的，對零部件制造商同樣有價值。現(xiàn)在，作為中間商，宇通通過和客戶的溝通，能提前把這些信息集中起來，統(tǒng)計分析出規(guī)律，然后和供應(yīng)商一起共享，對供應(yīng)商來說，也能實現(xiàn)庫存的優(yōu)化和效率的提升，這便是對下游產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。

    近年來，在和下游客戶端的溝通和合作方面，宇通做了很多嘗試。無論是“價值連城”，還是節(jié)油大賽，種種活動的開展，讓廣大客戶對宇通的信任、了解、理解、支持也在與日俱增。而在這種情況下，這些客戶也愿意跟宇通共享它的信息，宇通再將這些信息與上游配套供應(yīng)商分享，從而貫通了整個產(chǎn)業(yè)鏈。

    王文兵認為，撬動整個產(chǎn)業(yè)鏈，宇通的手段是通過管理協(xié)同，使得大家的效率共同提升，從而提高了上中下游所有企業(yè)的競爭力，這才是今后客車企業(yè)真正競爭力的體現(xiàn)。而更重要的是，這種產(chǎn)業(yè)鏈的打造模式，是靠市場力量、靠資產(chǎn)的方式來進行的，競爭力也更強。

    無論是品牌提升，還是打造集群產(chǎn)業(yè)鏈，數(shù)據(jù)給了宇通堅持下去的決心，據(jù)最新統(tǒng)計，宇通2009年12月份銷量將超過4000輛，四季度增量將達到8450輛（其前三季度銷量分別為3796輛、7565輛和7474輛），進而將其全年銷售最終鎖定在2.7萬輛，與2008年持平。

    正如一些媒體評論的，客車“新秀”在危機下繼續(xù)一馬當(dāng)先，固然可喜；但銷售基數(shù)龐大的宇通仍能扭轉(zhuǎn)逆勢，就只能讓人感到可敬。