8月的合肥，歷史罕見的高溫并沒有減退的跡象。在合肥經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)的中心地帶，有一個工地正在熱火朝天地施工，高大的辦公樓主體已經(jīng)完工，框架結(jié)構(gòu)的廠房也初見端倪。這就是安徽安凱車輛制造有限公司的新廠區(qū)。在工棚里，滿臉汗珠的公司副總經(jīng)理丁德順告訴記者，新工廠占地362畝，投資1.8億元，設計能力為年產(chǎn)大中型客車8000輛。

　　其實這只是目前眾多在建的客車廠之一，所不同的是，9月份從這個基地開出來的客車將打上一個全新的商標"星凱龍"，而不是公司一直使用的"安凱"。

　　"星凱龍"的出世是安凱和江淮兩大集團整合客車資源的產(chǎn)物

　　乍聽起來，整合應該是將幾個企業(yè)、幾個渠道、幾個品牌或者幾個產(chǎn)品合成一個，而不是將一個分成兩個。其實不然，整合應該是以資源利用最大化為原則，以更有利于提高競爭力為指導思想，而不是簡單地看數(shù)量是否減少。"星凱龍"從安凱品牌中分離出來就是這樣。

　　其實最早的時候只有安凱股份公司生產(chǎn)真正高價位的豪華大客車，"安凱"也一度成為中國最豪華客車的代名詞。后來，安凱集團中又有幾個實體生產(chǎn) "安凱"客車（比如安凱車輛公司），而且品種越來越多，價格檔次也千差萬別。時間一長， "安凱"這個品牌在用戶心目中的定位變得有些模糊了。

　　事實上，客車產(chǎn)品本來就是個性化很強、市場細分很徹底的，用一個品牌去滿足所有的細分市場，是不利于提高競爭力的。所以，在江淮和安凱兩大集團整合的大背景下，在安凱車輛公司股份制改革進一步到位的情況下，"星凱龍"的出世便成為一種必然。這個新的品牌使安凱集團的客車產(chǎn)品突破了高檔公路客車的傳統(tǒng)優(yōu)勢領地，產(chǎn)品線下延到6米，價格線下延到了幾萬元（據(jù)悉，"星凱龍"產(chǎn)品最小的為6米輕客，價格最低到6萬元左右）。

　　"星凱龍"的出世說明中國的客車市場仍然有很大的發(fā)展空間

　　在談到對客車產(chǎn)品的理解時，安凱車輛制造有限公司董事長兼總經(jīng)理張寬發(fā)有一段獨特的表述："客車應該什么樣？就像十幾歲的小姑娘。太陽早上升起的時候是紅色的，她便穿一件紅色的襯衣；中午太陽是白色的，她跟著換上白色的T恤，黃昏太陽在晚霞的籠罩中呈現(xiàn)出金黃色，她又穿出一件金黃色的連衣裙。這種對變化的刻意追求，一般人可能會覺得麻煩，但對這位小姑娘來講卻沒有絲毫勉強的成分，因為這種變化是源自她內(nèi)心的需求。做客車也應該這樣，將追求變化作為自己真正的需求。"張總同時也提出一個疑問："有多少客車企業(yè)能真正做到這一點呢？"

　　張寬發(fā)的意思是，追求變化的理念和實施變化的能力對一個客車企業(yè)顯得尤為重要。張總說他每次出差回來基本上都能帶回一款新車型的思路。今年以來，公司開發(fā)的新產(chǎn)品已有30多種。

　　現(xiàn)在的競爭還停留在價格層面，或者說還處在成本控制取勝的時代。如果產(chǎn)品是同質(zhì)化的，就要比價格。但大家搞客車有一個前提，必須有錢賺，否則就不能生存。所以，降價也是有底線的。要在這種生存競爭中處于主動，就看誰的成本控制能力強。安凱車輛公司的產(chǎn)品供不應求，實際上是公司成本控制能力的體現(xiàn)。

　　他說，在中國客車的任何一個細分市場上，沒有一個企業(yè)的市場占有率能達到40%，所以，壟斷競爭也不存在。

　　基于這樣的認識，張總認為中國的客車市場至少還有3~5年的發(fā)展空間，真正的兼并重組到那時才會開始，而不是現(xiàn)在。所以安凱車輛公司要放手一搏。張總說他喜歡這種放手一搏的感覺，而且他相信會成功。憑借多年對客車市場的深入了解，他相信自己對市場的感覺，仿佛變幻莫測的市場機會在他面前變得伸手可及。他希望安凱車輛公司在3年內(nèi)做到20億元，成為一個抵抗市場風浪能力較強的客車企業(yè)。

　　"星凱龍"的當務之急是將體制 和技術優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢

　　安凱車輛公司是一家主要生產(chǎn)中高檔臥鋪客車和長、短途豪華客車的企業(yè)，其中臥鋪客車是其強項。1997年，公司進行首次改制，將原集體資本248萬元全部作為國有法人股，占總股本的69.27%，個人以現(xiàn)金入股110萬元，占總股本的30.73%。2001年4月，經(jīng)安徽省機械工業(yè)協(xié)會和省財政廳批準，公司實行增資擴股，注冊資本增加到963萬元，其中國家股變?yōu)檎?7.35%，其余的為職工個人股。2002年，經(jīng)安凱汽車集團和安徽省企業(yè)工委批準，國有股進一步減持，安凱集團公司以專利權(quán)入股安凱車輛，占20%股份，其余的全部為職工股。經(jīng)過三次股份制改革，安凱車輛公司迎來了脫胎換骨的變化。1998年公司銷售收入4624萬元，2001年公司銷售收入1.01億元，2002年銷售收入達到3億元。公司從一個名不見經(jīng)傳的企業(yè)成長為年生產(chǎn)能力3000輛豪華客車的現(xiàn)代化客車企業(yè)。

　　三次股份制改造，使安凱車輛成為一家既有德國客車技術支撐，又有民營體制優(yōu)勢的企業(yè)。安凱集團20%的股份使得安凱車輛公司可以合法使用安凱源自德國的先進技術，與其他民營客車企業(yè)相比，安凱客車可以說具有技術支撐方面的優(yōu)勢。

　　另一方面，用張寬發(fā)總經(jīng)理的話說，"安凱車輛公司在體制和機制上的優(yōu)勢無人能比"。比如在安凱車輛公司，沒有"下不為例"一說，出了問題就下崗，一段時間之后，再從別的崗位干起。在該公司，真正體現(xiàn)出公司的效益和職工的效益完全同步。比如非典時期，公司銷售受到較大影響，所有的員工收入便大幅下調(diào)，車間主任一級的員工只拿100多元的工資。這些做法，一般的企業(yè)是想得出但做不到的。

　　當然， "星凱龍"是一個全新的品牌，不像"安凱"那樣已深入人心。如何將公司的體制和技術優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢，是安凱車輛公司面臨的一個重大課題，畢竟真正影響市場和用戶的不是公司的體制和機制，而是產(chǎn)品和品牌。