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在客車業(yè)界，"三龍一通"指的是大金龍、蘇州金龍、廈門金旅和鄭州宇通，其銷售量、銷售額及品牌影響力，在業(yè)界堪稱四強(qiáng)。廈門金旅和鄭州宇通在2005年之前，年產(chǎn)銷量均已突破萬臺，蘇州金龍也于2005年以10180臺的銷量成功晉級，近日從大金龍傳來喜訊，06年大金龍的產(chǎn)量成功突破萬臺，順利躋身堪稱行業(yè)貴族的"萬臺俱樂部"。
大金龍躋身"萬臺俱樂部"對大金龍自身、對中國客車業(yè)又意味著什么？
對于大金龍自身而言，如愿實(shí)現(xiàn)06年經(jīng)營規(guī)劃并躋身"萬臺俱樂部"具有如下特別的意義：
一、標(biāo)志著大金龍新基地建設(shè)與運(yùn)行的順利完成
2006年大金龍產(chǎn)量首次突破10,000臺，是在大金龍06年5月正式啟動浩大的搬遷工程并分三個階段完成整體遷廠的大背景下取得的歷史性成就。
2006年3月23日，大金龍宣布其于2004年9月在廈門集美灌南開工建設(shè)的35萬平米的新廠房正式投入使用，并成功下線了第一輛金龍客車。這是大金龍立業(yè)18年來首次在事業(yè)的發(fā)源地--廈門擁有真正屬于自己的土地及廠房，新基地的建成有助于大金龍?zhí)嵘a(chǎn)能，形成生產(chǎn)、物流集中優(yōu)勢，降低成本，精進(jìn)品質(zhì)，提升核心競爭力，進(jìn)一步鞏固在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。同時，作為廈門汽車工業(yè)城的龍頭項(xiàng)目，大金龍從此坐擁汽車城產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，便于未來實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合，使得未來布局"有限多元化"戰(zhàn)略提供了現(xiàn)實(shí)可能。
從3月開始，大金龍通過內(nèi)部整合，采取非常措施克服了種種困難和艱辛，幾乎化解了因?yàn)檫w廠的巨大工程給生產(chǎn)經(jīng)營造成的負(fù)面影響，并且順利實(shí)現(xiàn)年初確定的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，這其中生產(chǎn)體系與銷售體系的緊密結(jié)合以及公司管理團(tuán)隊(duì)的指揮、調(diào)度藝術(shù)都功不可沒。
年度產(chǎn)量過萬，標(biāo)志著大金龍歷史上最宏大的產(chǎn)能建設(shè)告捷，并且新工廠的運(yùn)行順利度過磨合期，步入正常軌道。
二、表明了大金龍的品牌優(yōu)勢得以鞏固
2006年6月16日，廈門大金龍KING LONG品牌，被世界品牌實(shí)驗(yàn)室評選為"中國500最具價值品牌"，其以62.13億元人民幣的品牌價值，居第88位，成功進(jìn)入中國最有價值品牌百強(qiáng)之列。這是大金龍連續(xù)第三年進(jìn)入該榜，且名次和品牌價值均有大幅提升。
"金龍客車"品牌價值持續(xù)走高、與大金龍不斷攀升的市場保有量有很大關(guān)系。
2006年9月2日，大金龍宣告：金龍客車?yán)塾?jì)實(shí)現(xiàn)銷量超過十萬臺，在國內(nèi)單一品牌大中型客車的銷售中，首個成功跨越十萬臺標(biāo)線。
盤點(diǎn)2006年，大金龍銷量繼續(xù)攀升，達(dá)到9946臺，比上一年的7667臺增長達(dá)到29.7%，這是繼2005年以來，大金龍銷售量和銷售額增長連續(xù)兩年高于行業(yè)平均增長水平，增幅位居行業(yè)前列。強(qiáng)勁增長的市場保有量進(jìn)一步夯實(shí)了大金龍品牌建設(shè)和推廣的基礎(chǔ)，使得大金龍品牌影響力不斷擴(kuò)大、品牌優(yōu)勢得以進(jìn)一步鞏固。
三、意味著大金龍04年以來的經(jīng)營轉(zhuǎn)型取得了階段性勝利
大金龍今年產(chǎn)量突破萬臺，同時意味著大金龍經(jīng)營轉(zhuǎn)型的階段性勝利。
04年下半年，大金龍股東發(fā)生巨大變化。這次變化呈現(xiàn)三個特征：
1、結(jié)束了多年來四方股東平均持股的局面，首次出現(xiàn)控股股東，意味著企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的改變；
2、廈門本地兩家國有背景的企業(yè)成為股東，并持有大金龍三分之二的股權(quán)，顯示了廈門市政府入主金龍并意欲做大的決心；
3、來自臺灣三陽的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任金龍的總經(jīng)理，將直接帶來先進(jìn)的制造業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，提升金龍的管理水平。
自2004年下半年至今，新的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)執(zhí)掌大金龍超過兩年的時間。在這兩年多時間里，大金龍一直主動在尋求經(jīng)營的轉(zhuǎn)型。在經(jīng)營理念方面最突出的變化是：改變過去一貫片面追求規(guī)模、盲目求大的做法，刻意求強(qiáng)，追求持續(xù)盈利性增長。
以此經(jīng)營理念為指針，大金龍內(nèi)部經(jīng)營轉(zhuǎn)型采取了很多扎實(shí)有效的措施：改變對銷售人員單純用銷售額考核的辦法，增加多維度的考核辦法，促使業(yè)務(wù)人員關(guān)注銷售成果的盈利能力；推動KPI體系的建立和實(shí)施，采用業(yè)績合同的方式，建立中高層管理干部注重經(jīng)營業(yè)績的契約意識；推動內(nèi)部精細(xì)化管理的深入，注重?cái)?shù)據(jù)分析和決策、標(biāo)準(zhǔn)管理。
在經(jīng)營理念發(fā)生重大改變的背景下，大金龍06年產(chǎn)量跨越萬臺，銷售額再創(chuàng)新高，同時盈利同比增長50%以上。經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)改善意味著大金龍兩年來的經(jīng)營轉(zhuǎn)型已經(jīng)取得階段性勝利。
大金龍躋身行業(yè)"萬臺俱樂部"，也是行業(yè)的一件大事。我們分析，該事件對于行業(yè)的影響將體現(xiàn)在：
一、標(biāo)志著大金龍母子公司再度改寫行業(yè)競爭格局
從2000年起，金龍連續(xù)3年銷售業(yè)績居國內(nèi)行業(yè)第一。2002年末，由于股權(quán)之爭，蘇州執(zhí)意單飛。次年，一分為二的大金龍母子公司銷售業(yè)績分別以26.96億元和18.7億元滑落到行業(yè)第三和第四。據(jù)查，2003年宇通銷售額為38.1億元，雖然利用金龍內(nèi)訌順勢折桂，已然坐在行業(yè)第一把交椅上，但是，綜合實(shí)力仍未超越大金龍母子公司合并數(shù)。
2004年，宇通發(fā)力，以46.2億元首次超越大金龍、蘇州金龍合并，成為行業(yè)真正的霸主。而在這一年，大金龍十余年來持續(xù)上升的軌跡首次受挫，走出陰線。
2005年，走出股權(quán)迷局的大金龍煥發(fā)活力，再度向上強(qiáng)攻。最終與蘇州分別以28.37億元和26.37億元收官，卻與宇通接近62億元的營收額拉開差距。
然而，這種局面已經(jīng)在2006年被改寫。
2006 年大金龍產(chǎn)量突破萬臺，成功晉級"萬臺俱樂部"，銷售額達(dá)到36.78億元，再加上蘇州金龍今年35.02億元的銷售額，使得大金龍母子公司絕地反擊成功，合并后的銷售額達(dá)到71.8億元，可以肯定的一點(diǎn)是，大金龍和蘇州金龍已經(jīng)聯(lián)合奪回行業(yè)銷售冠軍的寶座。這使得行業(yè)競爭格局再度被改寫，行業(yè)未來市場版圖充滿了變數(shù)。
二、證明了金龍系極強(qiáng)的再生能力
從金龍的歷史資料看，2001年，當(dāng)年的金龍就以10184臺銷量，31.28億元銷售額第二年蟬聯(lián)行業(yè)冠軍。當(dāng)年的大金龍，挾初生牛犢不怕虎的生猛，風(fēng)光無限，激情四溢。其中成立才四年的蘇州公司，成長更是驚人。2001年，蘇州產(chǎn)品的銷量達(dá)到6596臺，銷售額達(dá)到11.58億元，幾乎占到金龍整體的半壁江山。
時過境遷，經(jīng)歷了自2002年以來股權(quán)之爭的金龍，到2006年已經(jīng)演變成兩個競爭主體：母公司大金龍，子公司蘇州金龍。
從2006年的經(jīng)營業(yè)績看，無論大金龍還是蘇州金龍均已突破當(dāng)年作為一個經(jīng)營主體的業(yè)績表現(xiàn)。大金龍06年產(chǎn)量達(dá)到10037臺，銷量9946臺，銷售額達(dá)到36.78億元；蘇州金龍06年產(chǎn)量13581臺，銷量13345臺，銷售額35.02億元。這意味著，經(jīng)過五年的時間，金龍已經(jīng)順利完成一次再造，大金龍和蘇州金龍?jiān)谖迥甑臅r間里，經(jīng)歷短期的主體分裂、產(chǎn)品線斷層、市場空白之后，已經(jīng)各自完成對于缺失部分的彌合，對于行業(yè)而言，又一個金龍已經(jīng)被再生。
三、表明了行業(yè)第一集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢得以鞏固
大金龍順利躋身"萬臺俱樂部"，領(lǐng)到該俱樂部的第四張會員證。至此，行業(yè)連續(xù)多年穩(wěn)守在第一集團(tuán)的三龍一通在經(jīng)營規(guī)模上再次拉開了與第二陣營的差距。
根據(jù)最新的行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來分析行業(yè)第一、第二兩個陣營的差距，我們發(fā)現(xiàn)至少有兩個重要指標(biāo)：
1、年度產(chǎn)銷量；目前第一集團(tuán)四家企業(yè)年度產(chǎn)銷量均已過萬，之后追隨者陣營之中在大中型客車領(lǐng)域最具實(shí)力的丹東黃海，其06年銷量為5005臺，我們分析如果沒有異常因素出現(xiàn)，在三年內(nèi)出現(xiàn)第五家萬臺俱樂部成員的可能性較�。�
2、年度銷售額：目前第一集團(tuán)四家企業(yè)的年度銷售額均已過35億元，之后緊跟的是丹東黃海，其06年銷售額為22億元，目前離第一集團(tuán)企業(yè)差距甚遠(yuǎn)，短期內(nèi)根本無法望其項(xiàng)背。
所以，基本可以斷言，在未來三五年內(nèi)，行業(yè)第一集團(tuán)的格局基本穩(wěn)定，"萬臺俱樂部"里四家企業(yè)博弈的局面短期內(nèi)不會改變。而年產(chǎn)銷量萬臺和年度銷售額35億元已然成為萬臺俱樂部的入會條件，堪稱嚴(yán)苛。
四、提供了企業(yè)治理決定效率的生動案例
大金龍18年來的發(fā)展歷程，拉出了非常值得研究的業(yè)績曲線。2003年前十五年，一路上揚(yáng)，2004年，陡然向下，成為至今為止惟一一個缺口。究其原因，是因?yàn)?4年前的法人治理結(jié)構(gòu)影響了企業(yè)發(fā)展。
多年來，大金龍最為業(yè)界人士詬病的就是奇異的股權(quán)結(jié)構(gòu)下的畸形治理方式：管理層與股東博弈，在狹長的空間里躲閃騰挪，長袖善舞。最典型的表現(xiàn)包括：沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃、幾乎沒有長期投資、全部租用廠房組織生產(chǎn)、偏激的薪酬、福利政策、大量短期行為等等。
資本實(shí)力脆弱的大金龍也因此無法經(jīng)受意外的打擊。01年開始的蘇州之亂尚未平息，03年非典突如其來，大金龍因其治理方式的先天缺陷幾乎陷入困頓，也因此直接導(dǎo)致了之后04年業(yè)績的直線下滑。
04年股權(quán)嬗變成了大金龍的轉(zhuǎn)折點(diǎn)�？茖W(xué)規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)的形成保證了大金龍逐漸開始轉(zhuǎn)型，從過去的短期行為到思考長遠(yuǎn)發(fā)展，新的經(jīng)營班子也將新的管理思維帶入大金龍，公司逐漸從過去的"人治"轉(zhuǎn)向"法治"。
新的股東入主之后，毅然決定投入巨資興建大金龍?jiān)诩拦嗄系氖讉�生產(chǎn)基地，更是傳達(dá)了一個明白的信息：我們不是短期投資客，我們要建設(shè)長遠(yuǎn)發(fā)展的金龍。
大金龍因此煥發(fā)活力，成就了05、06連續(xù)兩年的高速增長。
06年大金龍成功晉級"萬臺俱樂部"，以一個鮮活的案例再度印證了企業(yè)治理決定效率的真理。
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