陳靜儀

　　管理者選擇的困惑

　　客車市場(chǎng)迄今仍看不到明顯的起色跡象，用“先占為王、成者為王”的管理潛規(guī)則概括出的現(xiàn)代詞匯“拓展”、“進(jìn)取”的魄力表現(xiàn)，再也刺激不起管理者的興趣。以追求規(guī)模和資本積累為支撐點(diǎn)的企業(yè)管理，讓管理者在“持續(xù)發(fā)展”的命題上顯得束手無(wú)策。

　　這兩年，面對(duì)市場(chǎng)會(huì)迅速轉(zhuǎn)好的幻想破滅，面對(duì)投資增加和收入減少的剪刀差，很多客車企業(yè)都在千方百計(jì)地破解這道題。

　　然而，古老的農(nóng)耕文化，讓留有手工作坊痕跡的客車制造業(yè)很容易陷到粗放的管理中不能自拔。我們時(shí)常聽(tīng)到這樣的例子，企業(yè)管理者在降成本上津津樂(lè)道的是：“擠榨”供應(yīng)商的“水分”，雇傭廉價(jià)的勞動(dòng)力，薄利多銷創(chuàng)造利潤(rùn)。這種最易復(fù)制的原始管理辦法，并沒(méi)有讓企業(yè)解開(kāi)“發(fā)展”之題。

　　上下求索中，不少企業(yè)將視點(diǎn)聚集在精細(xì)化管理上。因?yàn)橛刑�多的�?shū)籍，太多的故事告訴管理者，只有精細(xì)化管理才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“生命”之源。然而，不少企業(yè)在實(shí)施了“精細(xì)化管理”后，并沒(méi)有出現(xiàn)夢(mèng)想中的奇跡，境遇也還是從前的境遇。困惑中，不少企業(yè)認(rèn)為客車制造業(yè)目前還沒(méi)有精細(xì)化管理的土壤。

　　然而，有一家企業(yè)的精細(xì)化管理故事，耐人尋味。兩年的精細(xì)化管理歷程，顯示出驚人的數(shù)據(jù)。2005年銷售額同比增長(zhǎng)9.89%，利潤(rùn)同比增長(zhǎng)250%。數(shù)據(jù)顯示出的內(nèi)涵式、可持續(xù)的增長(zhǎng)正是眾多企業(yè)夢(mèng)寐以求的。

　　這家企業(yè)就是蘇州金龍。那么同樣是精細(xì)化管理，為什么在蘇州金龍身上卻有如此大的效益？

　　讓員工有明確的參照系

　　在企業(yè)中我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工對(duì)上邊布置的事情往往并不理解，許多的事情是員工按照自己的理解行事。上下缺乏溝通，又沒(méi)有明晰的目標(biāo)，企業(yè)的員工單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和想法各自盲目上陣，行為與期望目標(biāo)產(chǎn)生差距是很自然的事。

　　在蘇州金龍，企業(yè)的決策是透明的�？偨�(jīng)理辦公會(huì)議紀(jì)要基本上是公開(kāi)的。在公司，每一位員工都有自己的年度目標(biāo)，部門也有部門的年度目標(biāo)，這些目標(biāo)都已經(jīng)被量化。這樣，從公司總的目標(biāo)，精細(xì)化到每一位員工都有自己的目標(biāo)。 數(shù)字和圖表是蘇州金龍管理的語(yǔ)言。企業(yè)內(nèi)有一不成文的規(guī)則，能用數(shù)字的決不用語(yǔ)言表達(dá)，能用圖表的決不用文字表述。

　　走入車間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多的目視板。目視板上，有反映出現(xiàn)的缺陷頻次圖表，每個(gè)工位的進(jìn)度圖表，員工所提合理化建議的條數(shù)，及被采納的條數(shù)和創(chuàng)造的價(jià)值。而這是以月為單位進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的。

　　我們知道，客車制造工藝流程的多樣化和手工化，使標(biāo)準(zhǔn)很難形成。但是沒(méi)有量化的標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有依據(jù)來(lái)判斷好壞。蘇州金龍用建立模板，照片顯示制作要求等，讓員工把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷地加以對(duì)照，達(dá)到生產(chǎn)的精確性標(biāo)準(zhǔn)。

　　然而，有了明確的目標(biāo)，也有了不錯(cuò)的管理方案，并不等于就能達(dá)到管理者想要的目的。長(zhǎng)期的粗放管理，已使很多中國(guó)人養(yǎng)成了不求精和自以為是的習(xí)慣。

　　讓精細(xì)成為習(xí)慣

　　如何讓嚴(yán)謹(jǐn)成為一種習(xí)慣性的行為，如何讓精細(xì)滲透到員工的意識(shí)，這就要通過(guò)“管”來(lái)實(shí)現(xiàn)。蘇州金龍是通過(guò)規(guī)范的獎(jiǎng)與罰，通過(guò)明確的告知，通過(guò)自下而上的責(zé)任“倒逼”制來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的精細(xì)化。

　　他們的做法是，把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標(biāo)，把內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個(gè)員工的指標(biāo)，把完成效果轉(zhuǎn)化成每個(gè)人的績(jī)效工資。比如，公司推行的“新車交付后客戶索賠額”管理，如果產(chǎn)品出現(xiàn)缺陷，就要對(duì)客戶進(jìn)行賠付。賠付額層層分解，落實(shí)到部門和具體人。 蘇州金龍不僅通過(guò)獎(jiǎng)與罰來(lái)體現(xiàn)企業(yè)揚(yáng)什么，貶什么；而且用報(bào)紙的形式，將公司近期的實(shí)際業(yè)績(jī)，存在的問(wèn)題和好的解決問(wèn)題的方法醒目地登在報(bào)紙上，來(lái)具體地告訴員工，公司的行為傾向。只要發(fā)生管理漏洞或工作失誤，如實(shí)進(jìn)行報(bào)道決不隱瞞，并進(jìn)行分析告知損失。對(duì)客戶來(lái)信提出的意見(jiàn)、建議，都以原件的形式如實(shí)刊登，并配以公司相關(guān)部門的明確答復(fù)。

　　管理從“小事”抓起，從“細(xì)節(jié)”抓起，才能讓員工養(yǎng)成認(rèn)真和精細(xì)的習(xí)慣，習(xí)慣養(yǎng)成了，成本才會(huì)降下來(lái)，效率也才會(huì)提高。 2005年，蘇州金龍全年節(jié)電114．48萬(wàn)度，節(jié)約成本100多萬(wàn)元；節(jié)水費(fèi)用12萬(wàn)元；燃?xì)赓M(fèi)用節(jié)省32萬(wàn)元。更難能可貴的是，2005年在員工人數(shù)增加310人的情況下，后勤部門在保證員工后勤服務(wù)質(zhì)量不下降的情況下，僅就餐、飲水、班車的行政費(fèi)用就降低了26．8萬(wàn)元。

　　《細(xì)節(jié)決定成敗》的作者汪中求曾對(duì)精細(xì)化管理有一概括：人性上有懶和貪的弱點(diǎn)，對(duì)于懶惰，如果沒(méi)有外在的壓力，人們是不愿意做事的，這導(dǎo)致了企業(yè)的執(zhí)行力下降，總是不能按期完成計(jì)劃和任務(wù)。而貪，這里的貪不止是指在物質(zhì)上的占小便宜，更主要的是想用最小的付出，得到最大的回報(bào)。人的這種愿望，是與管理的宗旨相吻合的。因?yàn)�，我們知道，管理就是使有限的資源發(fā)揮最大的效益的過(guò)程。就企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理者希望員工最大程度地發(fā)揮潛力。

　　點(diǎn)評(píng)：“精細(xì)化管理”是一個(gè)陳舊卻新鮮的話題。說(shuō)其陳舊，是因?yàn)檫@個(gè)道理似乎高、中、基領(lǐng)導(dǎo)無(wú)人不曉；說(shuō)其新鮮，是因失敗的例子周而復(fù)始。

　　在眾多的精細(xì)化管理故事中，你用心去聽(tīng)，用眼去看，不難發(fā)現(xiàn)，高談闊論沒(méi)有“抓手”，目標(biāo)混亂讓人找不著北，今天的戰(zhàn)略向東明天“跟風(fēng)”向南的事例在客車業(yè)不勝枚舉。

　　如果你問(wèn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)明年的目標(biāo)計(jì)劃是什么，很多領(lǐng)導(dǎo)張口就是明年將實(shí)現(xiàn)10%的增長(zhǎng)，但如何實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有任何有說(shuō)服力的依據(jù)。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有“差不多”、“大概”等字樣。領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格帶給企業(yè)員工的也是以自我為標(biāo)準(zhǔn)的“差不多”。

　　客車業(yè)是組裝工業(yè)，小批量多品種的經(jīng)營(yíng)方式，使手工操作在生產(chǎn)過(guò)程中占有很大的比重。長(zhǎng)期的靈活生產(chǎn)方式，使管理上深受農(nóng)耕文化的影響。因此，管理者雖然實(shí)行了精細(xì)化管理，但受舊有的習(xí)慣約束，往往形式大于內(nèi)容，沒(méi)有形成一種文化和理念。