在汽車行業(yè)，有一個并不起眼的企業(yè)，它既非合資企業(yè)，也非主流企業(yè)，從客車底盤起家，目前雖然致力于乘用車的開發(fā)，向綜合型汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型，但無論從哪方面看，它并不具備太突出的優(yōu)勢。然而，就是這個企業(yè)卻連續(xù)15年保持高速增長勢頭，并從一個地方小企業(yè)，躋身中國汽車十強之列，它就是江淮汽車集團公司。

　　自1990年成功開發(fā)出輕客底盤起步，江淮汽車連續(xù)14年保持了50%以上的增長率。2005年，汽車行業(yè)面臨前所未有的嚴(yán)峻形勢，利潤大幅下滑，江淮依然在基數(shù)增大的基礎(chǔ)上保持了16.8%的高速增長，特別是其經(jīng)濟效益增長率，在全國14家大型汽車集團中位居榜首。瑞風(fēng)商務(wù)車自2002年面世以來，在不到3年時間里，便躍居MPV市場銷量冠軍寶座，今年前4個月依然保持著領(lǐng)先優(yōu)勢；而其新型輕卡也連續(xù)兩年銷量位居全國第二，并大大縮小了與第一名的差距；客車底盤則連續(xù)10年保持全國銷量第一。

　　一個并無太多優(yōu)勢與特長的地方企業(yè)，何以能保持如此長時間的持續(xù)穩(wěn)定增長？

　　“我們強調(diào)的是經(jīng)營企業(yè)多要素的協(xié)調(diào)平衡，系統(tǒng)的動態(tài)提升。具體說，江淮持續(xù)發(fā)展這么多年，你就說不清楚它究竟哪一點最突出，而這恰恰是江淮保持持續(xù)增長的原因所在�！苯�日，在對江淮汽車集團公司董事長左延安的一次深度訪談中，他向記者饒有興致地講起了“木桶”說。

　　“要說江淮是靠技術(shù)做起來的，那不客觀，因為江淮的技術(shù)與很多企業(yè)比還有不小的差距。要說靠管理，江淮比不上那些合資企業(yè)。機制上江淮又不如民營企業(yè)靈活，甚至與一些合資企業(yè)比也存在距離。但是，江淮是一只成長的‘木桶’�！�

　　左延安說，一個水桶能盛多少水，不取決于其長板，而取決于最短的那塊板。每個企業(yè)都有自己的長板與短板，江淮的經(jīng)驗是，爭取在較短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)短板，然后迅速把它補上去。當(dāng)其他方面又短時再去補，這就是動態(tài)協(xié)調(diào)。這是最經(jīng)濟的，對資源配置也是最節(jié)約的。一個企業(yè)固然有很多資源，但如果不能充分加以利用，發(fā)揮這些資源優(yōu)勢，各方面匹配不協(xié)調(diào)、不平衡，那么這些資源就成為一種浪費。江淮追求的是技術(shù)、管理、機制、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化和營銷理念六大要素的協(xié)調(diào)平衡。比較之下，江淮沒有太長的板，也沒有太短的板。各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展使江淮走到了今天。

　　左延安給記者舉了一個例子。他說，愛立信公司的手機研發(fā)能力非常強，他們把10年的產(chǎn)品都研發(fā)出來了，然而卻干不過三星，為什么？關(guān)鍵是其產(chǎn)品適應(yīng)市場的能力較弱，不能以最快的速度把最新的技術(shù)轉(zhuǎn)化成市場所需的產(chǎn)品并投放到市場上。當(dāng)今市場競爭的關(guān)鍵，不在于你擁有什么樣的最新技術(shù)，而在于你能不能把最新技術(shù)以最快的速度轉(zhuǎn)化成商品投放到市場上。而最快的速度何來？這種能力是通過管理，通過人力資源的開發(fā)來實現(xiàn)的。你可能有一支非常優(yōu)秀的經(jīng)營隊伍、研發(fā)隊伍，但整個生產(chǎn)體系、營銷體系很亂，有好產(chǎn)品不會賣，有好技術(shù)不能迅速把它變成好的商品，那你擁有這些優(yōu)勢又有什么用？這就是動態(tài)提升、協(xié)調(diào)發(fā)展的重要性所在。

　　江淮這些年之所以能保持持續(xù)高速增長，就在于關(guān)注了上述六大要素的協(xié)調(diào)平衡，關(guān)注了系統(tǒng)的動態(tài)提升。

　　汽車圈里的人大都有一個共同感受：江淮汽車一直是一個比較低調(diào)、不太張揚的企業(yè)。在掌門人左延安的帶領(lǐng)下，江淮人一直是塌塌實實地做事。雖然沒有太多驚天動地之舉，但企業(yè)卻在不聲不響中穩(wěn)步前行。作為一個完全靠自主發(fā)展成長起來的企業(yè)，江淮當(dāng)然是有短板的，也許正是基于這種“木桶”說，創(chuàng)新和學(xué)習(xí)這些年一直是支撐江淮企業(yè)發(fā)展的兩個輪子。

　　無論是在江淮企業(yè)內(nèi)部，還是左延安本人，我們聽到最多的兩個詞是“創(chuàng)新”和“學(xué)習(xí)”。左延安說，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是企業(yè)成長的基礎(chǔ)與保證。而這個學(xué)習(xí)的內(nèi)涵很寬泛，不僅學(xué)習(xí)知識，學(xué)習(xí)別人取得的成果，也向自己學(xué)習(xí)，向自己過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)學(xué)習(xí)，向別人學(xué)習(xí)，向別人成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)學(xué)習(xí)，向歷史學(xué)習(xí)，向智者學(xué)習(xí)……通過持續(xù)不斷地創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，江淮不斷消除自己的短板，技術(shù)不斷進步，產(chǎn)品不斷豐富和完善，企業(yè)管理水平與人員素質(zhì)不斷提高，企業(yè)實力也因此大大提升。

　　比如說管理，作為一個地地道道的本土企業(yè)，與跨國集團的合資企業(yè)比肯定有差距。但1996年就引入學(xué)習(xí)型組織管理理論的江淮，從很早就開始學(xué)習(xí)、實踐豐田精益生產(chǎn)方式(TPS)，在企業(yè)內(nèi)部推行TPS管理模式，積極推進基于JIT的現(xiàn)代化管理技術(shù)，通過管理體系的達(dá)標(biāo)，持續(xù)提升管理水平。從企業(yè)內(nèi)部管理、生產(chǎn)線管理到營銷網(wǎng)絡(luò)管理，江淮逐漸形成了一套適合自己企業(yè)發(fā)展的、行之有效的管理模式。

　　江淮自主創(chuàng)新的指導(dǎo)思想有兩句話，一是整合全球資源造世界車，二是以我為主，兼收并蓄，自成一體，實現(xiàn)超越。如今，在這一指導(dǎo)思想的引導(dǎo)下，江淮汽車這個不斷成長的“木桶”，正在向綜合型汽車企業(yè)的方向邁進，同時也顯現(xiàn)出越來越強的企業(yè)競爭力。而這種“木桶”效應(yīng)，也正是江淮實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的源泉。

　　左延安說，一個水桶能盛多少水，不取決于其長板，而取決于最短的那塊板。每個企業(yè)都有自己的長板與短板，江淮的經(jīng)驗是，爭取在較短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)短板，然后迅速把它補上去。當(dāng)其他方面又短時再去補，這就是動態(tài)協(xié)調(diào)。這是最經(jīng)濟的，對資源配置也是最節(jié)約的。一個企業(yè)固然有很多資源，但如果不能充分加以利用，發(fā)揮這些資源優(yōu)勢，各方面匹配不協(xié)調(diào)、不平衡，那么這些資源就成為一種浪費。江淮追求的是技術(shù)、管理、機制、人力資源開發(fā)、企業(yè)文化和營銷理念六大要素的協(xié)調(diào)平衡。比較之下，江淮沒有太長的板，也沒有太短的板。各方面的協(xié)調(diào)發(fā)展使江淮走到了今天。

　　左延安給記者舉了一個例子。他說，愛立信公司的手機研發(fā)能力非常強，他們把10年的產(chǎn)品都研發(fā)出來了，然而卻干不過三星，為什么？關(guān)鍵是其產(chǎn)品適應(yīng)市場的能力較弱，不能以最快的速度把最新的技術(shù)轉(zhuǎn)化成市場所需的產(chǎn)品并投放到市場上。當(dāng)今市場競爭的關(guān)鍵，不在于你擁有什么樣的最新技術(shù)，而在于你能不能把最新技術(shù)以最快的速度轉(zhuǎn)化成商品投放到市場上。而最快的速度何來？這種能力是通過管理，通過人力資源的開發(fā)來實現(xiàn)的。你可能有一支非常優(yōu)秀的經(jīng)營隊伍、研發(fā)隊伍，但整個生產(chǎn)體系、營銷體系很亂，有好產(chǎn)品不會賣，有好技術(shù)不能迅速把它變成好的商品，那你擁有這些優(yōu)勢又有什么用？這就是動態(tài)提升、協(xié)調(diào)發(fā)展的重要性所在。

　　江淮這些年之所以能保持持續(xù)高速增長，就在于關(guān)注了上述六大要素的協(xié)調(diào)平衡，關(guān)注了系統(tǒng)的動態(tài)提升。

　　汽車圈里的人大都有一個共同感受：江淮汽車一直是一個比較低調(diào)、不太張揚的企業(yè)。在掌門人左延安的帶領(lǐng)下，江淮人一直是塌塌實實地做事。雖然沒有太多驚天動地之舉，但企業(yè)卻在不聲不響中穩(wěn)步前行。作為一個完全靠自主發(fā)展成長起來的企業(yè)，江淮當(dāng)然是有短板的，也許正是基于這種“木桶”說，創(chuàng)新和學(xué)習(xí)這些年一直是支撐江淮企業(yè)發(fā)展的兩個輪子。

　　無論是在江淮企業(yè)內(nèi)部，還是左延安本人，我們聽到最多的兩個詞是“創(chuàng)新”和“學(xué)習(xí)”。左延安說，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是企業(yè)成長的基礎(chǔ)與保證。而這個學(xué)習(xí)的內(nèi)涵很寬泛，不僅學(xué)習(xí)知識，學(xué)習(xí)別人取得的成果，也向自己學(xué)習(xí)，向自己過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)學(xué)習(xí)，向別人學(xué)習(xí)，向別人成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)學(xué)習(xí)，向歷史學(xué)習(xí)，向智者學(xué)習(xí)……通過持續(xù)不斷地創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，江淮不斷消除自己的短板，技術(shù)不斷進步，產(chǎn)品不斷豐富和完善，企業(yè)管理水平與人員素質(zhì)不斷提高，企業(yè)實力也因此大大提升。

　　比如說管理，作為一個地地道道的本土企業(yè)，與跨國集團的合資企業(yè)比肯定有差距。但1996年就引入學(xué)習(xí)型組織管理理論的江淮，從很早就開始學(xué)習(xí)、實踐豐田精益生產(chǎn)方式(TPS)，在企業(yè)內(nèi)部推行TPS管理模式，積極推進基于JIT的現(xiàn)代化管理技術(shù)，通過管理體系的達(dá)標(biāo)，持續(xù)提升管理水平。從企業(yè)內(nèi)部管理、生產(chǎn)線管理到營銷網(wǎng)絡(luò)管理，江淮逐漸形成了一套適合自己企業(yè)發(fā)展的、行之有效的管理模式。

　　江淮自主創(chuàng)新的指導(dǎo)思想有兩句話，一是整合全球資源造世界車，二是以我為主，兼收并蓄，自成一體，實現(xiàn)超越。如今，在這一指導(dǎo)思想的引導(dǎo)下，江淮汽車這個不斷成長的“木桶”，正在向綜合型汽車企業(yè)的方向邁進，同時也顯現(xiàn)出越來越強的企業(yè)競爭力。而這種“木桶”效應(yīng)，也正是江淮實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的源泉。